合理化建议开启特种所精益管理之门

乔海霞

（中国航空工业集团公司济南特种结构研究所，济南 250023）

1 引言

近年来，我国的航空企业都特别注重精益管理，精益化转型在各大企业如火如荼地进行，取得了长足的进步。精益管理是众多先进管理理念之一，其精华是消除浪费，持续改进，尽力以最小的投入获得最大的收益。它与传统管理模式的最大区别在于它注重发挥员工的主观能动性，把挖掘员工的聪明才智作为主要抓手，通过全员参与去发掘现行的流程、方法、工艺、设备、工装、工具、现场等存在的问题，从而找到改进的办法，并逐渐养成持续改进的习惯。但是若要将精益理念中的全员参与、持续改进落到实处，却不是一朝一夕便能实现的目标，而是一个长期的议题，是企业内部所有员工重视和不断参与的过程。从精益的角度讲，合理化建议便是普通员工在日常工作中发挥主观能动性去发现改善点，提升企业基础管理水平，参与企业管理提升和技术变革的重要途径，更是企业以星星之火引起燎原之势的重要手段之一[1]。因此，合理化建议活动是企业营造精益氛围，推广全民化精益，从而实现企业生产管理水平腾飞的重要途径和方式，能否形成长效机制是企业精益化转型成功与否的关键。

一年多来，中国航空工业集团公司济南特种结构研究所（以下简称“特种所”）从制定《合理化建议管理办法》入手，加强培训，积极宣传，鼎力营造全员参与、持续改进的精益文化氛围，深入推进合理化建议活动，挖掘了一批提高工作效率、提高产品质量、改进生产工艺、提高员工幸福指数和消除安全隐患等方面的好建议。同时，在推进过程中，引导员工自提自改，注重培养员工用精益的眼光发现问题并用精益的思想解决问题的能力，在员工实现自我价值的同时促进研究所的稳步发展。本文结合特种所开展合理化建议活动取得的成效和遇到的阻碍，就如何进一步深入开展该项活动进行如下分析。

2 深入推进合理化建议活动的迫切需求

我国航空企业从诞生发展至今已有数十年的光景，期间经历了多次管理变革，引入了很多管理工具，但无论是苏式管理架构、欧美式管理风格还是日韩式管理理念，都没能够解决航空企业的基础建设问题。多年以来，我国航空行业普遍的真理是所谓“弯道超车”，期待用十几年的时间达到西方国家经历两次世界大战洗礼过的航空业发展的水平，快字当先——新研求快，保进度；批产求快，保任务。然而，在一味地求快过程中，却忽视了基础建设。

2.1 工艺基础薄弱

有人曾经形象地描述：“航空行业的质量被进度强暴了。”很多生产车间的工艺技术人员并未能够发挥出技术指导作用，一方面是时间紧，工艺文件编制过糙；另一方面是现场经验不足，工艺文件的可操作性有待提高，这样就导致产品质量完全由现场工人来保障。而出了技术质量问题之后，工艺、质量人员也很少能够追根溯源，寻找根本发生的原因，亦或由于不了解生产过程，没有能力把握问题发生的重点，最终导致工艺、质量人员均忙于跑各种问题处理单，而无法从根本上解决并实现技术性预防。简而言之，工艺与现场出现了脱节。

2.2 人才基础薄弱

师傅带徒弟，一直是航空企业惯用的人才培养手段。由于每个人的沟通能力、操作能力、接受能力及师傅教授方式等均有很大的不同，长期以来，师傅口授的方式带来的弊端越来越明显，随着怀有独门手艺老师傅的退休，固有的技术在流失；独门技术瓶颈凸显；老型号产品的加工生产方法创新无人认定，被认定违反工艺规程等等。长此以往，员工逐渐形成思路瓶颈，墨守成规，无法超越固有的生产管理模式，满足于现状。

2.3 现场基础薄弱

在国内航空企业中，规则的制定者往往不是一线的实际执行者，对于现场的生产流程、关键问题、工具工装、安全隐患等的发现和管理，实际上并不如一线员工更了解现场本身。而在一线人员中，有很多双发现问题、并热衷于解决问题的眼睛，但苦于没有路径，或者没有资源，甚至被直接认定为违反规定被罚款。当改善的观点无人认可、关注时，员工的积极性受到打击，从而产生惰性，即便有好的改善点也察觉不到，而只是安于现状。

综上，航空企业为了夯实基础，促进稳步发展，须不断积累，让知识显性化，经验传承化和改善大众化，迫切需要将全体员工的主观能动性激发出来，并引导其立足本职岗位积极思考、不断改进。

3 简介特种所的合理化建议工作机制

3.1 制定合理化建议管理办法

在合理化建议活动推进初期，特种所结合所内实际情况，编制了《合理化建议管理办法》，经过多轮讨论修改，组织专家评审通过，最终由所长批准出台。在试运行期间，遇到诸如建议收集渠道不明确、有效性确认标准太泛、建议的实施反馈周期太长等问题，相关部门及时依据遇到的问题对办法进行修订。《合理化建议管理办法》明确规定了合理化建议的提出、收集、评审、实施、答复、奖励等方面的内容，并编制了标准的工作流程图，为合理化建议活动科学有效地开展提供制度支撑。

3.2 成立合理化建议管理机构

特种所在经营管理部设立了合理化建议推进办公室，负责合理化建议活动的组织协调、整体推进工作；在各部门指定了对接人员负责建议的收集、整理、上报工作；同时，成立了评审专家组负责建议的打分、评审工作，以上机构和人员的设立为合理化建议活动长期有序地开展提供人力保障[2]。

3.3 规范合理化建议的管理流程

2017年4月份，特种所的合理化建议活动正式开始推进，经营管理部每月20日收集汇总各部门提出的建议，组织专家组成员对建议进行评审，并根据评审结果进行分类处理，同时，及时有效地做好宣传、引导工作。

3.3.1 合理化建议的提出

为了方便员工提出自己的建议，特种所采用多种途径收集合理化建议：一是在每个车间的合理化建议宣传看板上设定了意见收集栏，有空白T卡可以随意领取，写完有人定时收集；二是由各分会工会收集，在评审前统一交建议收集部门；三是每个员工都可以在OA网上下载《合理化建议提案卡》，填写发至部门收集人即可。

3.3.2 合理化建议的采纳

各部门负责人首先对收集的建议进行初步筛选，拟采纳的建议再组织专家组进行评审。合理化建议的采纳原则是：在可申报范围内，有具体、合理的解决办法，且有一定改善价值。可申报范围包括有利于提升质量、提高效率、降低成本、安全预防、保密预防等方面能力提升的建议。建议收集部门及时对采纳的建议进行汇总、建档、奖励及宣传，同时对未采纳的建议给予短信或微信回复，告知建议未被采纳的原因，让员工及时了解自己所提建议的动态，有助于研究所打牢群众基础，更好推进精益生产与合理化建议活动[3]。

3.3.3 合理化建议的实施

倡导自提自改，对已实施的建议，以《合理化建议实施报告》的形式提交建议收集部门；对需要跨部门协调实施的建议，建议收集部门以《合理化建议实施申请表》的形式确认建议实施责任部门，列入考核计划，规定完成时间节点，并对完成情况进行监督与考核。

3.3.4 合理化建议的奖励

对采纳的建议进行当月及时奖励政策，并在内网宣传平台上进行宣传报道，在车间现场宣传看板上进行建议的展示，促使员工逐步养成改善的习惯，形成持续改善的文化。年底组织开展“十佳合理化建议”、“最佳提案人”、“最佳实施人”及“最佳组织部门”的评选活动，并做好展板宣传工作，让员工受到物质奖励的同时增强自身的自豪感和满足感。

4 效果展示

4.1 有形收益

经过一年多的持续推进，特种所的合理化建议活动取得一定成效，广大员工立足本职岗位，勤动脑、勤动手，用自己的智慧把身边的不合理变得合理。截至2018年7月，共收到合理化建议273条，其中采纳207条，采纳率为75.82%。这些宝贵的建议有效促进了研究所现场管理、技术革新、安全环保等方面水平的提升。

4.1.1 实例一：某型号衬套保护的建议

某型号在涂装过程中衬套内表面容易污染，采用手术刀清理不仅费时，还容易导致衬套内表面划伤。一位现场的操作工人通过仔细观察，多次比对，发现用90°沉头螺钉M6×28（HB201）堵住孔后喷涂，喷好固化后取出螺钉，不仅没有影响喷涂质量，而且内表面污染问题彻底解决。这个建议虽小，但是有效提高了产品质量、缩短了产品交付周期。

4.1.2 实例二：制造柔性膜扎孔工装的建议

按照工艺要求，需要用针在金属柔性膜上扎孔，然后再装配到罩子上，起初工人用单针扎，发现费时费力，后来他决定动手制作工装，用自己的智慧制作了扎孔定位工装和一次能扎多个孔的辅助工装，工作效率大大提高了，而且扎出来的孔分散均匀，间接提高了产品质量。

4.1.3 实例三：设计某型号下料样板的建议

成型工艺中规定的下料尺寸都是方形的，如：400mm（径向）×300mm（纬向）；300mm×300mm；长约 300mm（纤维），宽度约500mm等。生产准备班工人在下料的时候还习惯性的给点余量，在成型过程中大块的预浸料被修剪下来舍弃掉，既浪费成型人员的时间，又浪费原料。某型号工艺人员在现场长期跟产，反复观察验证，根据该型号的外形特点，制作了一套下料样板，不仅节省了原料，还节省了工人的修剪时间。改善前成型4个毛胚需要用料160m，改善后仅需130m，成型4个毛坯节省30m预浸料，按625元/m计算，共节省18750元，以2017年的产量计算，可以节省人民币约73万元。

4.2 无形收益

①给予员工精神、物质双重奖励，提高了员工的幸福指数，造就了员工自身的满足感，赢得了员工对单位的责任感。一个建设性的好建议，如果得到管理者的认可，采纳并实施，提出人会切身体会到单位的尊重，从而产生自豪感、成就感、归属感，同时还能提高周围员工的参与度，达到“以点带面”的效果，形成良性循环，激励大家主动参与改善[4]。

②激发了员工的主观能动性，在员工提出建议、采纳实施的过程中，潜移默化地造就了员工的精益思维，并培养了其在岗操作精益求精的意识，同时，促使员工养成了持续改进的习惯，引导员工去主动思考，自提自改，让员工在实现自我价值的同时，促进特种所基础管理水平的提升，逐步实现经济、社会效益最大化。

③以合理化建议活动为抓手的精益思想已经渗透到特种所的各个领域，贯穿于各项科研生产活动的全过程，精益思想、理念、方法和工具带来的改善已经体现在生产现场、项目管理、工艺改进、流程优化等各个方面[5]。

5 存在问题及改进方向

特种所的合理化建议活动开展以来，从前期的试运行到现在的常规性工作，经过一年多的推进，合理化建议活动已经得到大家认可，但是还有很多需要改进的地方。

5.1 存在的问题

①宣传力度不够，引导不到位，员工的主观能动性有待进一步提高；

②建议的质量有待提高，目前提出的建议多数是小改小革，缺乏优化组织机构、优化工艺、降本增效、提升质量等方面的建议；

③反馈流程有待进一步改进和优化，尽量缩短反馈的周期；

④奖励机制有待进一步完善，目前偏重于物质奖励，精神奖励稍有欠缺；

⑤涉及跨部门实施的合理化建议，实施过程困难，落实周期长。

5.2 改进方向

5.2.1 加强宣传，积极动员

充分利用OA网络、会议交流、专题活动等各种形式，深入做好合理化建议的宣传工作；根据员工为特种所创造的价值给予相应的物质奖励，激发员工改善的主观能动性；定期组织合理化建议的评比，及时表彰积极参与并为特种所创造效益的员工，注重精神奖励，多维度调动员工参与的积极性；把评选所内“突出贡献奖”、“优秀员工”、“优秀共产党员”、“杰出青年”等活动与合理化建议活动相结合，把合理化建议活动的

（）（）参与度作为一项重要的考核指标，提升合理化建议活动的参与率，有效促进全员参与。

5.2.2 问题导向，自查自收

合理化建议活动的主要目的，是激发全体员工对于研究所发展现状的思考，主要针对自己熟悉的领域、熟悉的方法进行优化、改进，因此，在合理化建议活动过程中，首先要引导员工聚焦于自己或自己所在的团队工作的领域、区域、流程，应用帕累托图等工具，筛选目前问题最大的、且可以通过自己或小团队的努力能够进行改善的问题，并立即开展相关的改善工作。通过短时间内的努力，快速建立起参与员工的信心。

5.2.3 及时反馈，正确评估

合理化建议是员工开动脑筋、积极思考的成果，也是其工作经验的延伸。所以，应该保护员工的改善热情，尊重员工的改善成果，对员工提出的建议及时处理，组织专家进行有效评审，做到件件有回复，条条有落实，只有这样，职工的参与度才会最大化，特种所才能在合理建议活动中最终收益。

5.2.4 定期汇报，成果固化

合理化建议事情虽小，却是营造特种所精益改善氛围的重要手段之一，影响很大。所以，合理化建议活动的成功开展需要高层领导的关注和支持，也需要让所有的员工感受到领导层的关注。因此，须定期组织开展优秀改善提案的分层汇报、评审工作，选拔优秀改善建议并大力宣传和推广，同时对于采纳实施的建议，尤其是创造经济效益的建议，须由所内重要领导出面，为参与的个人、团体颁奖。通过宣传和政策激励，最终实现精益氛围的营造和改善活动的普及。

5.2.5 分级管理，确保实施

合理化建议一经采纳，相关部门应采取“分级管理”、“分级负责”的处理方式。对于小改革方面的建议，由部门领导负责协调实施；对于大的创造性的建议，则应列为课题，成立跨部门团队进行立项实施。合理化建议活动一定是以鼓励自己提出问题自己解决为目的的活动，切忌动口不动手。

6 结语

精益管理追求的核心目标是全员参与，而合理化建议就是最好的切入点和抓手。它看起来是一个小活动，但是起到的作用却不可忽视，数据表明，合理化建议活动开展相对较好的企业，其精益改善的氛围也相对较好。因此，在某种意义上说，合理化建议活动不仅仅是一种切实有效的改善工具，也是一种员工主导、变革向上的企业价值观。