“双一流”大学校院两级多样化绩效分配模式分析——以广东高水平大学建设为例

□ 吴晓伟 王 兵 郑婕慧

一、前言

绩效分配的概念源于19世纪欧洲工业革命所诞生的计件工资，绩效分配经过两百多年的发展，已经成为现代经营管理中最重要的手段之一。改革开放以来，绩效分配概念逐渐被引入社会各领域，政府、企业、民众已普遍接受“多劳多得、优绩优酬”的绩效管理理念，绩效分配制度的建立和优化对于提高员工工作积极性、提升人力资源管理效率、提高管理绩效发挥了重要作用。绩效分配在高校中运用，起到了提高教师工作积极性、促进高校快速发展的重要作用。中国政府明确提出要优先发展教育事业，加快一流大学和学科建设，实现高等教育内涵式发展。为积极响应国家“双一流”大学建设的号召，广东省率先提出建设高水平大学，出台一系列针对高校人事制度的改革方案，对列入高水平大学名单中高校教师的绩效工资总量不设上限，绩效分配制度由高校自主确定。被列入高水平大学建设名单的高校获得了良好发展机遇，但现阶段高水平建设高校仍存在现有绩效分配制度与高水平大学建设需求不匹配的情况。因此，一套合适的高校绩效分配制度成为建设高水平大学亟待解决的问题。

本研究以进入广东省高水平大学建设名单高校的绩效分配制度为研究对象，剖析绩效分配施行过程中存在的问题和产生的原因，进一步探讨适合高水平大学建设的绩效分配制度体系。

二、目前高校绩效分配制度的特征

高校绩效分配制度是指在既定目标下，运用特定的标准和指标，对教师的行为及取得业绩进行评估，并运用评估结果对教师未来行为和业绩产生正面引导的过程和方法。绩效分配制度是高校管理中必不可少的一环，主要特征有以下五个方面。

一是导向性。绩效分配必须具备导向性，绩效考核的结果直接影响教师的收入，对提升高校办学水平、引导教师工作方向具有显著影响。例如，一篇高水平的论文可取得1500分，即等同于一本30万字的学术专著（25分/万字），或者给100名本科生上5门国家级精品课程相当。考虑投入产出比的关系，大部分教师会选择发表一篇高水平的论文。

二是可量化性。绩效分配的可量化性是指将教师的工作转化成可量化的分值，量化的计分根据工作的难易、多少等指标进行考核。多数大学的量化计分考核绩效分配制度由两部分组成：一是教学工作量，即教师授课工作量及教学改革工作量；二是科研工作量，即项目经费工作量、成果工作量等。

三是可操作性。绩效分配制度是否具备可操作性，是检验一项分配制度能否落实的关键。绩效分配制度首先要坚持多劳多得、优绩优酬的原则；其次要设定合理的、科学的考核评价体系，然后完善考核过程；最后实行全面的跟踪监督。能得到教师认可的绩效分配制度，就会激发教师的工作热情和积极性，提升单位绩效水平，继而达到学校预期目标。

四是灵活性。绩效分配制度的灵活性是指分配的方案随国家政策适当调整。高校应全面统筹兼顾，进一步灵活配置教学、科研和公共服务三方面的关系，使高校得以全面发展。尤其当侧重某学科建设时，采用集中调配的绩效分配方案，为高校发展提供更多、更好的教研成果。近年来，我国在科研方面投入增大、经费增多，高校的绩效分配制度也随之进行灵活调整，提高了在科研方面高产量教师的绩效比例。

五是层次性。绩效分配的层次根据管理幅度大小调整，管理幅度和层次存在相互制约的关系。量化计分考核、个人岗位系数的绩效分配制度，一般只有高校与教师两个主体，因此管理幅度广、管理层级少。引入学科团队绩效分配制度，在高校与教师之间设置多一层学科团队作为调节机制，可缩小管理幅度，增加管理层次。

三、现行绩效分配制度存在的问题

调研结果表明，目前广东省高水平建设大学的绩效分配制度各有区别。随着中国的高校进入“双一流”和高水平大学建设的新时代，合理的绩效分配制度能让高校发展更具竞争力和生命力。基于当前绩效分配制度存在的问题，为配合“双一流”和高水平大学建设，绩效分配制度的改革与创新势在必行。目前，广东省高校主要有以下三种绩效分配制度：量化计分考核、个人岗位系数和学科团队绩效。这些绩效分配制度分别在特定时期对高校的腾飞式发展起了关键作用，但同时也存在一些亟待解决的问题。

第一，标准化计分考核难以持续。量化考核的分数会直接导向教师的行为，考核结果激励型的绩效分配制度，导向性十分明显。然而在持续发展过程中，逐步出现了分值含金量低、“重数量，轻质量”和“分数虚高”等问题。同时，管理部门在统计教师计分考核的工作量上需要花费大量时间，加上计算过程复杂，结果难以调控，致使量化计分考核只能三年甚至更长时间才能完成一次统计，缺乏绩效分配所需的时效性和准确性。[1]

第二，标准化计算无法体现学科差异。以量化计分考核和个人岗位系数为主的绩效分配制度，都是使用统一的、可量化的标准计算教师绩效。标准化计算绩效分配制度在单一学科类的高校比较容易形成基础，教师的工作量比较容易统计。综合性高校的学科间差异大，标准化计算难以施展。综合性高校在不同学科间的成果取得类型、论文价值和产生周期等难以统一标准。如文科的学科建设需要大量的时间积累和沉淀，存在学科成果较难转化的问题，而理科的学科建设可量化程度高，评价体系的社会化程度较高，科研成果较文科容易转化生产力和产品。

第三，绩效管理幅度和层次不清晰。管理的幅度与层次之间关系，一直是管理学界难题，如何平衡管理幅度与层次之间关系至关重要。量化计分考核和个人岗位系数是典型的直线职能制组织结构管理方式，管理层次简单，方法比较集中。量化计分考核的教师工作量由高校根据文件直接计算，个人岗位系数是按级别和年限领取绩效工资，两种绩效计算办法均弱化了学院对教师的管理，不利于学院统筹安排工作。

第四，教师考核的知识价值导向未能充分体现。高校崇尚学术自由，应当给教师提供舒适的环境，教师的知识价值体系方可得到构建。教师是学生学习的引导者、合作者和支持者，业务考核制度有别于其他群体，注重结果、忽略教学过程的绩效评价体系，未能体现教师的知识价值导向，容易形成伪造、剽窃论文、一文多刊等虚假成果。如果没有制定科学、有效的指导原则，绩效分配制度容易出现分配依据随性化的问题。可能出现教学任务繁重，导致低水平的简单重复工作，而培养人才创新能力的机会少。

四、探索建立校院两级多元绩效分配体系

绩效分配制度是高校管理基础性制度。[2]成熟的绩效分配制度，可以完整体现教师的工作量和贡献度，升级并优化学科结构，营造合理公平的教学与研究环境，吸引海内优质人才，支撑高水平大学建设，助力“双一流”大学发展。针对绩效分配制度存在的问题，建议以学院为主体，建立校院两级绩效分配制度，同时对特定人才实行结构化协议工资制度，实现绩效分配体系的多元化，适应高校发展的需要。

第一，围绕高校建设目标，完善绩效分配模式，符合发展目标导向。

目前，高校绩效分配制度不够灵活，难以根据高校发展目标导向及时调整，在高水平大学的建设战略指导下，绩效分配如何引导教师积极提高教学质量是绩效分配模式设计的关键。高校应统一思想，把高水平大学积极引入绩效分配制度各个环节；完善方案，让绩效激励涵盖物质和精神层面；建立调整机制，灵活解决工作惯性和评估困难等难点问题。并通过精益管理，用最少的资源投入获得尽可能多的收益，实现投入产出比最大化。[3]

在绩效分配模式设计过程中，可尝试设立以院为评价分配的主体，实施校院两级分配的绩效分配制度，改变“教师—学校”的绩效分配模式，实行“教师—学院—学校”模式。[4]这一模式并不是简单地增加层级，而是形成高校、学院与教师的递进调整式管理模式。从以往由高校直接计算教师的工作量，转变为高校计算学院对高校的贡献度。这种绩效分配模式的特点是，一方面高校人事处作为绩效分配制度的主控部门，把握全校绩效导向作用，引导学院和教师向学校发展目标凝心聚力。另一方面学院则拥有更多自主权，根据学科发展制定学院发展策略，合理制订教师绩效方案，实行有效考核。最后教师可以根据个人特点、研究方向等方面的需求，制定适合自己职业发展路径，不需要执行学校统一的考核指标。

第二，调整管理体系，确定绩效分配原则。

校院两级的分配制度是以高校人事部门作为管理机构，基于学院为主体开展绩效考核的一种分配制度。高校制订绩效分配的基本原则，审核各二级单位绩效分配方案的合理性。这改变了量化计分考核分配制度和个人岗位系数绩效分配制度等统一管理的绩效分配制度，下放了教师的绩效考核分配权，给予学院自主发展和管理教师的权限，充分调动学院作为教师管理主体的责任感，使教师的工作热情得到迸发。

高校可将考核指标分为一般指标、重点指标和关键指标等三个指标，制订绩效分配基本原则。对教师岗位来说、教学和科研是学院考核的一般指标，按指标分配基础性的学院绩效。学院每年依据教师对高校的贡献度，设立重点指标，涵盖师资队伍建设类、科学技术研究类、社会科学研究类和人才培养类等，针对其贡献核增或核减绩效指标。对有突出贡献的教师，特设关键指标，关键指标与一般指标、重点指标的考核不重复，关键指标由高校依据教师的突出贡献，直接发放关键绩效奖励。这种层次分明的指标考核有助于高校、学院和教师等三方面的管理。一般指标是学院作为教学部门和基础科研部门需要完成的工作；重点指标是高校对学院整体发展情况的考核；关键指标是高校对有突出贡献的学院和教师的考核。

第三，借鉴企业绩效管理方式，丰富高校绩效管理体系。

高校是由教师、管理人员、实验人员和工勤人员等群体有机组合而成。教师群体的业绩是可量化的，借鉴企业较为成熟的绩效管理方式，根据工作性质把教师划分为教学型、教学科研并重型、科研型等三类，对于不同类别的教师设定具体的绩效考核目标和内容，考核始终需要坚持德才兼备，注重能力、实绩和贡献的评价，克服唯学历、唯职称、唯论文等倾向，遵循教师成果产出的递延性，引导教师考核结果注重人才培养、科研创造和社会服务相结合。在分配中以考核结果为导向，既要打破以往的平均主义问题，又要重视教师收入悬殊的不合理现象，制定出公平、合理、高效的教师绩效管理体系，提高教师工作的主动性、积极性和创造性，让教师对绩效分配满意度稳步提高。除教师以外，其他群体的绩效考核难以量化，应在校院两级分配制度的基础上制定合理的分配制度，依托融入个人岗位系数的绩效分配制度，建立宽带薪酬体系。宽带薪酬体系是与组织结构扁平化和以能力、绩效导向管理模式相适应的一种新型薪酬结构设计方式，可以打破传统的岗位等级，以职工的工作能力和行为态度为依据分配绩效工资。

管理人员、实验人员和工勤人员按受聘岗位等级，根据考核结果，可通过宽带薪酬体系实行直接分配。方法是把职工按岗位职级、职称和任职年限分为若干等级，再确定不同的岗位系数，每个岗位系数对应相应的绩效工资[5]。职工年度考核合格后，第二年就可按岗位等级系数晋升。当职级或职称发生变动时，绩效工资调整到相应岗位等级后，再按年限晋升岗位系数。

第四，引入竞争机制，促进绩效分配方式多样化。

深化绩效分配制度改革，应加强职能部门对绩效分配的自主权，引入市场机制，增加“同行”比较等方式促进绩效分配方式的多样化。如探索建立以年薪制为主的协议工资制度，其优势是可以在短时间内整合单位内部资源，根据战略发展目标开展重点人才队伍建设，向优势学科和关键岗位倾斜，吸引高层次人才，建立优势学科的人才高地，以达到“高原上建高峰”的学科建设目标。

同时， 还可以积极探索结构化的协议工资制度，提高高层次人才的待遇水平，增强高校国际人才竞争力。[6]结构化协议工资可与年薪制结合，将年薪制度化、规范化。如某所高水平大学将年薪分为九个等级，根据学历、工作经历、发表论文层次等内容确定薪酬水平，年薪计算公式如下：

年薪水平=年度薪酬×岗位系数

年薪制以目标化的年度考核为基础。为保证年薪制人员生活水平，采取初始化的基本年薪分配制度。基本年薪由学校按岗位系数的0.8发放。年度考核结果优秀的，按岗位系数的0.3发放；年度考核结果为称职的，按岗位系数的0.2发放；年度考核结果为基本称职的，退出年薪制系列，转为学院根据校院两级绩效分配制度发放绩效；年度考核结果为不及格的，终止合同。例如，某教师的基础年薪是30万元，高校承担初始化年薪就是24万元（30×0.8=24），考核优秀者由高校按9万元（30×0.3=9）发放，考核称职者由高校按6万元（30×0.2=6）发放。

在年薪制设计中，应特别注意递延性指标在年薪协议中的设定，这是决定年薪制实施的关键。递延性指标设定可延长个人取得全额年薪的时间，属于一种隐性的长期激励。目前主要的做法是约定年薪的一部分留存起来，待整个岗位聘期结束时，根据考核结果发放。这部分年薪发放时间和方式，一般由单位和个人协商决定，现在各国做法不尽相同，如日本“年功序列”制度是员工退休时发放这部分工资，美国则会在五到七年聘期结束时发放。在全球经济高度融合的今天，递延性指标设定既符合单位对年薪制的要求，又提高个人获得长期报酬的工作积极性。总之，结构化协议工资作为一种较容易实现的绩效分配模式，是高校绩效分配制度实现多元化和市场化的重要途径之一。

五、结语

绩效分配制度关系到人才培养质量、科学研究水平和社会服务能力，公平合理的绩效分配制度是高校全面发展的基石，同时也是高校实现战略高度的重要保证。校院两级绩效分配制度是指高校对学院的教学、科研和公共服务等内容进行考核，确定学院的绩效工资总量，学院再对教师的实际工作量进行考核，确定具体人员的绩效工资。这一模式将学校直接考核教师改为考核学院，有利于加强学院在整个绩效分配体系中的主观能动性，对加强学院内涵式发展起着至关重要的作用。同时，引入结构化协议工资制度作为校院两级绩效分配制度进行有效补充，丰富绩效分配的体系，有助于提高整体管理水平，助力发展高水平大学的步伐，建设世界“双一流”大学。