以精细化管理撬动儿童医院内涵式发展的措施

张洁+倪鑫

[摘要] 精细化管理不但是一种管理方法，而且是一种现代管理理念。其在医院内涵式发展中的应用主要依据外部环境和内部条件的综合平衡，确立在一定时间预定达到的成果，并制订出总目标，为实现该目标而进行组织、激励、控制和检查。北京儿童医院内涵式发展的模式要求提高医疗资源利用效率，降低患者负担。本研究首先概述精细化管理的内涵，阐述大型专科医院实施精细化管理的现实意义，探讨大型专科医院精细化管理体系的模型，提出以精细化管理撬动儿童医院内涵式发展的措施。其中，突出专业化建设，是精细化管理的前提条件；加强信息化建设，是精细化管理的有效手段；建立“量化”管理文化，是精细化管理的必经之路；打造精品文化，是精细化管理的升级保障；助力分级诊疗的实施，是精细化管理的创新举措。

[关键词] 儿童医院；内涵式发展；精细化管理；管理体系

[中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2017）12（b）-0176-05

[Abstract] Fine management is not only a management method， but also a modern management concept. The application in the hospital connotation development is to establish the predetermined result achieved in a certain period of time by according the external environment and internal conditions， and to develop the overall goal， and it needs some method for realizing the goal of organization， incentive， control and inspection. The connotation development mode of Beijing Children′s Hospital asked for improving the utilization efficiency of medical resources and reducing the burden of patients. This paper firstly introduces the meaning of fine management， expounds the practical meaning of implementing large-scale hospital fine management， discusses the fine management system of large-scale hospital model， puts forward based on the connotation of fine management leveraging development measures. The outstanding professional construction is a prerequisite for fine management， strengthening the construction of information technology is an effective means of meticulous management， establishment of "quantitative" management culture is the only way which must be passed of fine management， building quality culture is the fine management to upgrade security， and helping implement grading diagnosis and treatment is the innovation of fine management.

[Key words] Children′s Hospital； Connotation development； Fine management； Management system

在“新醫改”的背景下，大型专科医院的发展在面临重大机遇的同时也面临着严峻的挑战。北京儿童医院（以下简称“我院”）在“新医改”的背景下面临诸多管理难题，如何在政府投入有限的情况下，维持我院的正常运转，保证医院公益性和创收之间的和谐统一，是当前医院管理者需要深思的[1-3]。精细化管理是运用数据化、程序化、标准化的手段，使组织管理各单元精确、持续、高效、协同运行[4-5]。精细化管理是医院综合管理的客观要求，是医院管理的重要方法和实现医学科学现代化的基本前提之一，也是医学科学技术日益发展的必然趋势[6-8]。本文尝试通过对精细化管理、服务管理等相关学科的理论及研究历程的梳理，并与我院的实际操作联系起来，以建立我院实施精细化管理模型的方式，总结与探讨以精细化管理撬动儿童医院内涵式发展的措施，为医院提供可行的管理新办法。现报道如下。

1 精细化管理的内涵

1.1 精细化管理的概念

精细化管理作为一种管理理念和管理技术，是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法[9]。其以专业化为前提，以信息化为手段，以技术化为保证，以数据化为标准，把医院的焦点聚集到满足患者的需求上，以获得更高效益、效率和更强竞争力。精细化管理是一种意识，一种理念，一种精益求精的文化；它是医院文化落地的具体体现，是运营战略实施的管理平台，是绩效产出的有效工具[10]。endprint

1.2 精细化管理的基本思想

精，择也；细，微也。“精”要求更好与更优、精益求精；“细”要求更加具体、细针密缕；“化”要求形成文化，化育组织。精细化管理的基本思想是实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。将有限的资源发挥最大效能；体现对管理的完美追求，是严谨、认真、精益求精思想的贯彻；排斥人治，崇尚程序和制度，更多关注满足被服务者的需求；基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；通过文化使组织成员思想提升，通过精细化管理推动企业文化建设[11-12]。

1.3 精细化管理的核心内容

1.3.1 严 “严”是精细化管理的关键环节，缺乏严格的执行和控制，精细化管理的一切目标及方案都将落空。“严”主要体现在执行和控制上，是指严格控制偏差和错误。其要求提高每一个职工的执行力和效率，同时也要求提高企业的整体效益的科学管理方法[13]。

1.3.2 细 “细”并不是万事皆细，“细”主要针对关键的细节。“细”是指将工作做细、重视细节。包括细化分解各个战略、市场和客户，细分组织机构中的各个职能和岗位，细化各个操作程序和环节、各项制度以及核算方式等[14]。

1.3.3 准 “准”是指信息决策要准确及时，包括下级向上级反馈及汇报准确、企业内外部的信息传递准确、工作数据计量和分析准确、领导层决策准确、对事态判断准确、制订战略和计划准确、业务衔接时间准确等[15]。

1.3.4 精 “精”不仅要把业务做精，也要把服务和管理做精。主要体现在目标层面，即将事情做精，达到精益求精的目的[16]。

2 大型专科医院实施精细化管理的现实意义

当前有学者已经将精细化管理引入医院管理，开展精细化流程改善实践，对提升服务质量、改善服务流程、提高患者满意度有很好的价值[17]。医院精细化管理要求对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院运营质量和效率，积极优化流程，减少浪费，提高效率，节约成本[18]。

实施精细化管理，可以缩短“管理-运行-控制”周期，为管理决策提供准确可靠的信息，提高医院自身管理水平和运营效率；能简化就医流程，方便群众就医，可以提高医疗、影像、检验、护理等各医疗环节的工作质量及其配合，进而提高医院整体的诊疗水平；此外，还可以规范、简化医院各项服务工作程序，最大程度地避免库存药品过期、设备超期使用或提前报废、过度用水用电等浪费现象，减少职工工作量，降低其工作强度，提高医院总体收益[19]。

3 大型专科医院精细化管理体系的模型

在设计大型专科医院精细化管理模型中，不能完全照搬经典理论以及企业经营模式，必须将理论和实际充分结合起来，排除失效的理论，才能建立起有指导意义的模型。本研究建立的大型专科医院精细化管理体系模型见图1。

大型专科医院的精细化管理主要分为两个层次——处于内层的准备过程及外层的实施策略。在内层战略实施上，要根据战略细分的结果细化岗位职责，根据岗位职责调整人员配置，将战略内容的分解和细化落实到每一个岗位或个人之中，提高职工的劳动积极性。在外层战略实施上，医院信息系统（Hospital information system，HIS）当前应用比较广泛，HIS系统包括精细化操作、精细化控制、精细化核算。快速精确的核算有助于医院及时发现服务失误；迅速有效的控制则有助于医院及时调整操作程序进而改善服务质量，防患于未然。操作的效果需要通过核算检验，并通过数据挖掘和分析得出一系列数字指标，从而指导控制的正确施行。在控制阶段要将分析结果和战略结合起来，修正操作中的偏差，进一步调整操作。

4 以精细化管理撬动儿童医院内涵式发展的实践

4.1 实践总体要求方案

精细化管理必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作用程序，以及基于作业程序的管理工作。精细化管理最终的解决方案只能通过训练达到组织成员素质提升的方式实现。以精细化管理撬动儿童医院内涵式发展的实践总体要求方案：庞大的员工队伍通过精细化管理体系转变为优质的员工队伍，精细化要求包括定量化、规范化、制度化、程序化、信息化、专业化、品牌化、系统化等，涵盖范围包括医疗质量、信息建设、绩效考核、人事管理、组织架构、文化传播、学科发展、管理理念。

4.2 具體措施

4.2.1 突出专业化建设，是精细化管理的前提条件 细化科室专业：合理配置学科资源，调整、优化学科布局，有针对性地解决制约重点学科建设发展的现实问题，在人员配置上力求精强，在业务发展上突出特色，在战略目标上强调创新，创建重点专业学科体系。

培养专业化人才：精细化管理要求人才专业化，人才越专业，服务的精细化程度和科技含量就越高。培养一大批优秀的专业人才，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。

护理条状性垂直管理：科护士长以上人员集中办公，工作主线以行政管理为主，并负责几个科室的护理质量和安全管理工作。护理部负责全院护士的管理工作，含多个护理业务管理委员会，如护理临床质量管理委员会、科研管理与专业化培训委员会；垂直管理的组织体系，使各级护理人员职责清晰，目标明确。例如，主管院长下设护理部主任，护理部主任下设两名副主任，护理部副主任下设8个护理部，每个护理部下设3～6名护士长，实现护理条状性垂直管。

护理垂直管理：实行护理人员分级、分类管理，其中病房护理单元共分二级四类：一级定级依据护理风险高、技术性强，护理单元为新生儿重症监护病房、儿童重症监护室、冠心病重症监护室；二级定级依据工作强度、工作量，二级A类护理单位为新生儿病房、血液病房，二级B类护理单位为二级A类、二级C类之外的病房，二级C类护理单位为供应室。门急诊护理单元共分四级五类：一级护理单位为急诊室，二级护理单位为外科急诊、输液室，三级A类治疗+夜班岗护理单元为隔离、雾化，三级B类单治疗岗单夜班岗护理单元为眼科、口腔、耳鼻喉、神经康复、血专、内科门诊、皮科、外科换药室，四级护理单元为眼科、口腔、耳鼻喉、皮科、外科门诊、中医科。endprint

细化护理绩效分配方式：将护理工作中最关键、最具代表性、最能体现劳动价值的行为要素进行量化设计，变成可操作性目标列入考核系数。

建立护理人力资源调控模式：建立以全院护士为基础的人力资源调配网络，针对每天医疗活动的运行情况，实现护理人员调配的动态管理，确保各科既不出现人员严重短缺情况，也无人员闲置现象。

4.2.2 加强信息化建设，是精细化管理的有效手段 精细化管理需要科学决策，而科学决策要从“凭经验”向“依数据”转变，树立利用数据分析指导工作的理念，善于从数据中综观全局、判断形势、查找漏洞、从数据分析中寻求解决问题的途径和强化管理的措施，不断提高医院管理水平。当前儿童医院努力建设一体化的人力资源管理系统：招聘管理系统、绩效管理系统、继任与发展系统、全面评估反馈系统、人才测评系统、员工调查系统，目前已经建设完成招聘管理系统、绩效管理系统，人才测评系统等正在建设。

4.2.3 建立“量化”管理文化，是精细化管理的必经之路 “量化”管理文化要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化、强调执行力。

创建导师制，关注新人培养模式：建立新职工导师制度，每位新职工在见习期内，科室都会安排1名导师来指导工作，协助解决其工作和生活上的问题，帮助新职工尽快融入科室。每3个月组织部分科室对新职工进行绩效面谈，由科室主任、导师对职工提出建议，帮助新职工提高绩效，快速成长。

建立质量与安全控制标准：包括临床、医技、护理、职能及儿研所的5个章节，43个部分；质控检查包括常规检查、专项检查、联合检查、科室自查、科室互查、大检查。医院依据战略发展和医疗要求，建立了“十二箭头四面交叉”的绩效考核与评价体系（图2）。

建立长效机制，加强效能建设。对需改进的科室进行约谈，找出管理中不足，并制订相应改进方案。每季度对全院各科室指标完成情况进行反馈、分析。临床医技科室可根据考核结果通过规范的流程对指标的完成情况提出异议和申诉，申诉需说明原因，经绩效考核委员会研究讨论，可根据实际情况进行重新考核或酌情增分。考核主管的职能处室有义务帮助临床医技科室寻求完成目标的努力计划，协助临床医技科室共同达成目标。此点将纳入对考核主管的职能处室的日常抽查性考核。

4.2.4 打造精品文化，是精细化管理的升级保障 引进精细化管理的文化，是在原有医院文化的背景下进行的创新。精细化管理体现的是以人为本、以服务对象为导向的团队协作文化。打造精品文化，可以强化医院的执行力，激活医院文化的内在活力，可以潜移默化的改变职工的习惯行为，可以将医院的远期目标和管理理念渗透为职工的自觉意识，最终实现职工的自我管理。

4.2.5 助力分级诊疗的实施，是精细化管理的创新举措 利用我院医疗专科优势整合北京市儿科资源，建立北京市医院管理局儿科学科协同发展中心；面向18家拥有儿科的市属医院进行优质儿科资源整合，针对儿童多发疾病的诊疗需求，以学科交叉为依托，提供疑难病症的便捷预约、会诊、转诊、特殊检查检验等绿色通道以及医师培训等综合服务，实现医、教、研、用一体化协作，实现儿科常见疾病有序就诊、儿科疑难重症转诊无障碍、提高儿科医疗整体水平、缓解儿科看病难问题。

2013年5月，北京儿童醫院集团成立，截至目前，集团成员已经达到20家。采用“患者不动，医生移动”的模式；通过搭建平台，致力于建设“中国医疗中心服务平台”，打造全方位多功能的儿童医疗保健航母，推进国际化儿童医学发展；实现专家共享、科研共享、医疗共享、教学共享。2015年3月，我院托管顺义区妇幼保健院，加强院区之间沟通对接，发挥总院品牌、名医效应，拓展专科门诊，开展手术业务。2015年5月，托管保定市儿童医院，探索京津冀公共服务一体化；派驻管理人员、专家，力争把患儿留在当地。

总之，我院的实施精细化管理的目的主要在于提高医疗服务水平同时提高工作效率，强化管理内涵，因此医院的精细化管理必须要在坚持高质、高效、重视管控的原则下将相关工作做精、做细，从而撬动儿童医院内涵式发展。

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（收稿日期：2017-11-15 本文編辑：李岳泽）endprint