基于胜任力的晋升体系

易倩 南昌市政投资集团

胜任能力的提法最早来源于20世纪50年代初。哈佛大学教授麦克里兰博士研究发现，胜任力是实现绩效持久的最好判定因素。不光是对每个员工的素质能力进行评估，而且对每个岗位都要有相匹配的胜任能力类型。只有该岗位需要的胜任能力和员工本身所具备的能力匹配时，员工的绩效才能达到最高，使得企业的人力资源配置达到最佳，发挥更大的效用。

一、什么是胜任力

（一）胜任力的概念

胜任力（competency）又可翻译为资格、能力。麦克里兰博士认为：胜任力是用行为方式描述出来的员工需要具备的学识、技能和工作能力。这些行为方式是可以指导的、可以观察的，并且是可以衡量的，是对个人发展和企业成功都非常重要的。

（二）胜任力的组成

我们要了解胜任力，首先要了解它的组成，究竟包含了哪些部分。胜任力主要包含下面几个部分内容：

1.知识：指从事该岗位所需要的掌握的东西如专业知识，技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、工作经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。

2.技能：拥有和使用专业技术的能力（如道路养护，水处理等专业技术），指能够有效地利用自己所掌握的知识和技能来完成工作目标的能力。这种能力是可以通过后期学习、专门培训或其他形式进行培养的。

3.社会角色：个体对自己在社会规范中地位或角色的定义与理解（如想成为组织团体中的领导者或是追随着）。

4.自我认知：对自己能力、身份的认知和评价（如认为自己是某方面的权威或专家）。

5.特质：个体所具有的显著特征或行为（如易冲动、喜欢冒险，），它是品性的最集中化体现。

6.动机：促使外在行为的内在力量（如希望得到提拔、追求荣誉的欲望）。

其中知识和技能是个人的显性特征，是我们能够很容易判断的品质，例如我们在招聘和选拔的时候可以通过文凭、技术职称、工作经验来衡量和比较候选人，对这两项特质做出一个判断。还有一些是我们一下子看不到的，他们是人的潜性特质，例如自我认知、社会角色、动机和特质，它们很难通过对方提供的某个证明或证书来了解。尤其动机和特质，它们是个人素质的核心，影响个人的行为和其产生的绩效，并且是人格中深层持久的东西，很难被改变。它们和一个人的遗传、身体与大脑情况、成长环境、个人经历等因素有关，是这个个体不同于其它的本质属性，并且很难通过短期培训教育和训练得到改变，这也是我们需要重点发现和识别的。

（三）胜任力的特点

本文之所以要将胜任力引入到晋升制度中，主要基于胜任力的以下特点∶

1.胜任力为企业长效发展提供保证

企业通过胜任力来选拔的领导干部，可以识别其领导能力，胜任力将领导的特质、动机会有一个很好的展示，通过分析可将那些不符合要求的候选人排斥在外，另外可通过一系列有针对性的胜任力培训来强化那些好的特质，纠正不良动机，最后达到与企业目标相一致。

2.胜任力的可衡量性

胜任力不是虚无缥缈的，他对岗位的影响是可以衡量的，因而可以根据 候选人与岗位要求在胜任力方面的匹配度甄选出合格的胜任者，并根据与该岗位胜任力存在的差距来改进和提高，以便更加适应岗位需要。

3.胜任力可以通过学习和改造

企业可以通过后期学习、培训等方法让候选人进一步完善与胜任力的差距，从而达到或接近该岗位胜任力的要求。

4.胜任力的独一性

每个企业的企业文化和战略目标不同，而胜任力的获取是依赖于企业战略和文化的基础上制订的，这就决定了每个企业的胜任力是独一无二的，不同企业提取的胜任力可以很相似，但决不可能一模一样。

5.胜任力的发展性

岗位胜任力建立之后并不是永久不变的，它会随着企业经营发展的变化，每个胜任力模型中的值都在变化。也会随着个人年龄、学识、职业级别、以及外部环境等的变化，而不断变化，对待胜任力，我们要用发展、变化的眼光去看。

二、胜任力的模型

（一）胜任力模型的概念

胜任力模型我们通常指的是能力素质模型，是指区别从事某工作优秀人员与一般人员的所具备的深层特征。

建立胜任力模型就是根据该岗位职责要求，为完成该职责对所需的知识、技能等所需要的能力、素质的集中体现。它具体包括从事该岗位的人需要具备怎样的能力才能合格达到该岗位的职位要求，也是大家自我学习和提高的指引。

（二）胜任力模型的组成

企业胜任能力模型包含核心胜任能力、领导力和专业胜任能力三大部分。

核心胜任能力：又称通用能力、核心价值，是公司的价值观、文化及业务需求的反映，是所有人员都需要的关键特质。

领导力：又称可迁移能力、通用管理能力，是管理该组织或团队所需要的知识以及从事不同职能都须具备的综合管理能力。虽然是在多个岗位职能里都需要的知识和能力，但其要求的程度和重要性都是不相同的。例如协调能力、沟通能力、组织能力等。

专业能力：又称独特胜任力，是从事该岗位或职务所必须具备的专业的知识和技能，如销售、市场、财务、人力资源等。

三、胜任力模型的构建

胜任能力模型建立的方法：

当前国内的主要做法有三种：归纳法、演绎法和限定选项法，我们详细来介绍、比较一下这三种方法：

1.归纳法

是通过对某特定人群的某项或某几项特质进行归纳提取，形成该岗位胜任模型的方法。归纳法主要运用关键样本法和行为事件访谈法作为主要工具，其中以行为事件访谈为主要工具，简称BEI。

将优秀绩效的员工和一般绩效的员工访谈结果的比较分析，找出产生绩效差异的个人特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后，专家小组再对这些原始素材进行仔细的筛选、编码、分级等加工处理，并最终形成胜任能力模型。

2.演绎法

这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。主要应用工具为小组讨论。主要通过结构化分组集体访谈的方式来推导整个过程。分组成员包括目标人群和对情况了解的相关人员，这样有利于使整个逻辑推导和方向的完整性。然后对小组讨论的结果进行筛选、分类、分级等专业处理，并最终形成组织胜任能力模型。

3.限定选项法

这种方法相对比较简便。一般由专家顾问根据组织和岗位的要求，拿出一定数量该岗位的胜任力资质项目。再组织相关人员经过几轮的集体讨论进行筛选和调整，最终确定该岗位能力项目作为胜任能力模型。

四、胜任力模型晋升与传统晋升的比较

传统的晋升方法更注重考察人员的知识、技能等外部显性特征，因为这些特征比较容易衡量，但不足之处是难以衡量候选者的内部特质。如果一旦选择的人员不符合该岗位所需要的深层次的胜任能力，很难改变。内在的潜在特质是很难通过培训解决的，企业因此将会造成重大损失。而基于胜任力的人员选拔恰恰可以解决这个问题。它是以寻找核心特质和动机为目标，为企业找到合适的员工，减少了由于人员选择不合适带来的损失和影响，同时也减少了企业为此进行的培训支出。在挑选高层管理人才时，胜任力模型显得尤为重要，高管理级职位对人的内部深层次的潜能、资质要求远比学历、智力、相关技能更为重要。胜任力模型更能发现人的内在能力和资质。