第15届全国连锁商业发展战略研讨会专访（十三）沈世泉：管理，必须管理

采访对象：信阳西亚和美商业股份有限公司总经理沈世泉

采访记者：龙商网&超市周刊&今日零售记者

记者：我们搞商业的天天讲管理，您也从事管理多年，您对管理怎么看？

沈世泉：是啊，我们每天从事企业管理的工作，但是我们很少能够静下来看一看，反思一下自己如何做管理，“管理必须管理”，这句话是日本全品质管理大师提出来的一句话，他说管理必须是管理。我理解这句话，我们自己每天都在从事管理工作，我们在如何做管理，我们的高层干部、中层干部又在如何做管理。

记者：前些年沃尔玛、家乐福、欧商来了，对我们本土零售企业形成了冲击。后来发现在竞争当中也没有那么可怕，接下来是电商来了，您对这些变化怎么看？这些变化对企业利润会有什么的影响？

沈世泉：这几年开始讲电商，网络对实体电商的冲击，讲了有两三年，现在终于是线下在往线上走，线下在往线上走，最近在讲供应链，供应链这方面就比较多了，供应链组合。最新流行的是企业把商场的雇员也好，甚至把商场做成迪斯尼乐园。所以我就感觉零售人真的也挺辛苦的，他们天天在外面奔，向同行学习，到国外学习，学回来很多东西，都在往里面打。大家有没有去看看自己的企业，你的企业是什么状况，我的体会就是，我们许多零售企业要有一个比喻叫做“竹篮子”，什么意思呢？叫竹篮打水一场空，因为你学习再多的、赚再多，如果你企业的管理全是漏洞，那你也不会是沉下去。企业跟做人一样，我们做人必须要吃饭，只有吃饭才能合作。但是人合作的目的不是为了吃饭，做企业必须要有利润，因为你有利润才能合作，做企业的目的绝对不应该是利润。对于这种理念和价值，有人可能会问，企业存在不是为了利润为了什么？

我要说的是你首先是合作，合作才有机会谈其他的。好多企业真的活得好辛苦，特别是现在这个社会，市场已经充分竞争，现在有一个最典型的例子或者一个最典型的现象大家可以去感受，十年前可以说随便一个人，今天只要你有100万块钱，你开一个超市就能赚钱。现在你试试看，也就是说，现在不是机会时代，现在必须靠管理，必须靠你管理的品质。

记者：就是说，管理还停留在形式上，没有真正进入管理者的思维中形成系统化的东西。

沈世泉：就拿我们西亚公司来说，我的感受就是我们的管理还是停留在拍脑袋管理、反应式管理，哪有问题我们就扑向哪里，很少能够比较系统地去思考一下我们的管理行为。包括一个非常大的问题，就是我们的企业理念跟我们企业管理行为之间的距离，好多的企业理念非常好，但是那个理念是挂在墙上，是印在纸上，很多企业的理念被我们的管理干部拿来对付员工，这是很可怕的一件事。因为你用你的文化理念去要求员工，而你自己没有能够履行它、没有能够做到，对员工的影响是很大的，因为员工产生了不信任。所以对于管理这件事，我觉得现在的管理效率非常低。我们天天在讲销售，有没有去看一看你的销售或者利润所占用的成本有多高？你用多少资源创造一百万销售？将来的竞争一定是企业管理品质的竞争，没有好的管理，根本就没有办法生存，也就是说你的企业没法盈利，我们的管理效率太低。

所以管理效率第一个就是流程，第二个是管理效率，今天我们每个领导都有部下、都有员工，你能不能非常清晰地告诉你的部下，你应该做什么，做到什么程度就叫好？比如说我们的店长，你能不能告诉我，我今天做这件事情要求是不准讲，销售、毛利、库存，这三个指标不准用，然后你告诉我，我这位店长做成什么样子叫做好店长。昨天和我的女服务员讲，我说你到这个通道来，你只要做好这四件事就是我的好员工。第一件你管的这个通道商品陈列整齐、地面干净卫生。第二，你热情地接待好每一个走到你区域来的顾客。第三，利用中午和晚上的时间，保证你货架的丰满。第四，你自己保持好你自己的状态，并目愿意学习成长，你就是我的好员工。

记者：你是说岗位建设最基本的就是今天领导要跟你的部下说清楚，你做成几件事，是吗？还有，您的管理里面精细化达到什么标准？

沈世泉：你的员工做好了事情就是好员工。就跟家人一样，你有老公，老公你做好了什么就是我的好老公，老公说好，我做好了，好轻松啊。可是我们的管理^员没有这样管理，领导有一个非常讨厌的东西，我过去也是这样，现在也在改，叫做抱怨式批评，义正严词。可是我们领导干部都叫抱怨式批评，你怎么这样呢？你怎么搞的，要反应式管理，没问题。今天的各位领导早上一来到办公室，如果没有人给你反映问题、给你报告，你坐在办公桌面前会干什么？你会觉得今天怎么没有事了，这表示你没有思路、没有路子，你不知道每天該干什么，如果你很清楚每天该干什么，你就不会被那些琐事打扰，就会很清楚。

另外，在管理上我们绝大多数是靠经验、拍脑袋。我最近要开一个配送中心，请了美国团队来帮我做咨询，他就来了两天，我算了一笔账，至少能给我省了好几千万，就给我讨论了两天。我才知道美国、日本他们的管理的深入和细节。他说我们配送中心大概三千平方米，然后他说这样的配送中心在美国大概用八到十个员工就够了，我们的企业是三十多个员工，这些员工听说还很累。这里面最重要的什么呢？三十多个员工所带来的生鲜损耗还很大，就意味着你的员工在这里都累倒了。美国团队连上厕所的位置都告诉你，要让员工走最短的距离，如此精细、如此数字化，每个员工每天要配多少单品，每天走多少路，全部是数字。

所以两天时间，我给了他们一万美金，我觉得太值了。因为将来的劳动力成本，一定是企业最大的一块，特别是零售企业。所以我又联想到，我参观过很多企业生鲜配送中心的冷库，很多企业的冷库基本上一半是空的。后来他给我分享，你不用给我提供数字，你有多少水果，该如何保存，需要保存几天，这就决定了你需要建多大的洞库面积。过去我觉得三万平米、两万平米，人工就一千，好有魄力啊，但是那个运转费用是非常高的。所以数字化的思维是我们现在管理当中最缺的部分。

记者：对于成本您是怎么实行管理的？endprint

沈世泉：对于提高管理效率，我们绝大多数时候看到的是显形的成本，看不到隐形成本，美国的配送中心做了一个例子，有一个返厂库，如果物品不合格可以返给工厂，我们觉得占了大便宜，因为可以退给工厂了，原价进原价退，觉得占了大便宜。但是他问了，你就没有算过，这个东西配送成本是多少，大概配送是三个点吧，一来一回有六个点。也就是说你这个东西今天返厂，返厂的成本我就没算过。他说在美国80年代、90年代也有这种现象，门店要的货卖不掉会返厂，现在美国的超市也解决这个问题了，叫你补的货必须给它卖出，没有返厂。所以配送中心给我做咨询，名字我记不住，他说你如果让我给你做设计，我一天不用返厂？你行不行，美国人很有意思，你要不同意他就不给你做，很多时候你给钱他就给你做事了。后来我就想了一个问题，为什么会有这么多返厂返货，因为有了返厂返货业务部就不认真了。如果能返厂就好谈，如果不能返厂，很多业务人员就要考虑，也就是业务人员不认真。

这就是显形成本跟隐形成本的关系。而且在管理当中我还发现，因为我们老总每天都在解决问题，我们很少去考虑你的解决方案的成本和问题本身的代价是什么关系。有时候那个问题本身可能是很偶然的一件事情，可能它的价值或者给公司带来的损失并不大，但是我们为了解决这个问题，我们增加了很多无限责任。各位老总，你们每天都在做决策，你有没有计算每个决策的成本跟效益之间的关系？我给大家举一个例子，我们公司曾经有一次一个小孩在电梯上摔倒了、受伤了，最后这个小孩我们去把他就医、住院，包括到最后理赔，大概赔了六万块钱。人事部就给我一個经验，一个是我们非常同情这个小孩子，另外一个觉得一次赔六万块钱觉得太多钱了，所以给我们建议每个月都要增加防水，后来每个电梯都有一个人。我们就没有去考虑成本效益。一个防水员的工资一年只要五万块。可是我们现在就这样解决问题。

记者：未来的发展中，您对管理有什么新的思维理念？

沈世泉：零售企业流程再造一定是未来这段时间每个企业提升竞争力的关键，你不要开很多店，你在外面开得越多，企业的漏洞就越多，叫做累得半死，最后竹篮打水。流程再造、岗位建设，静下心来，把我们的岗位建设做好。改变我们的管理习惯，我们必须要有数字思维，必须要有成本艺术，每一个管理行为跟管理收益之间到底有没有算账？我期待我们同行企业未来能够产生百年企业。日本有百年以上的品牌，有两万多个，百年以上的品牌就意味着是百年企业吗？你要做一百年，那你的品牌就是百年品牌了。所以我们企业精细化管理是企业寿命的一个基础，否则你根本就活不下来。

记者：谢谢沈总接受我的采访。endprint