谦逊的郁亮与转型的万科

峻岭

在《哈佛商业评论》日前推出的“中国百佳CEO“榜单中，万科董事会主席、首席执行官郁亮再度上榜，而且进入百佳CEO前十。当《哈佛商业评论》问及成功原因是，郁亮依然回答说源于站在“巨人”王石的肩膀上，其一贯谦虚和感恩的做派溢于言表。

北大毕业后郁亮只在深圳外贸集团干了不长的时间就拿着一份厚厚的“商业连锁模式建议书”敲开了万科的大门，而且给郁亮当面试官的竟然是王石。郁亮后来才知道，虽然当时万科没有开展“商业连锁”业务，但王石却将自己的那份建议书从头到尾仔细地看了个遍且做了详细标记后，郁亮顿生伯牙与子期之感。两年之后，万科4500 万B 股挂牌发行，郁亮大露头角，并被提拔担任万科财务公司总经理。又过了一年，上海的万科城市花园开售，而拿着来自上海的大红销售财务报表，郁亮走进了王石的办公室，直接问道：“为什么我还不是副总经理呢？”“对啊，为什么你还不是呢？”王石没有任何诧异地回应道。对话近似影视剧中的桥段，但两年之后郁亮果然得到了副总经理职位，同时晋升为万科董事。

在副总经理位置郁亮历练了七年時间就从王石手中接过了总经理的权杖，并且与王石做搭档长达27年之久，也正在一次又一次联手抵御“野蛮人”的作战中，二人的职场情谊行至深处，甚至可以说“王郁配”能够当做职业经理人与企业创始人如何和谐相处的经典版本来解读。万科B股成功发行的第三个年头，“君万之争” 爆发，在这个被王石称为“脚下可能就是万丈深渊”的时刻，郁亮火速赶往海南，寻求大股东的支持，“君万之争”很快平息。去年“宝万之争”上演，王石公开进行反击，而郁亮不露声色，在集团大本营稳定军心，股权争夺的风波最终没有丝毫打断万科正常的经营脚步，相反万科录得了史上最好的销售业绩，并成功跻身《财富》世界500强。

当然，“乖孩子”郁亮也有“叛逆”的时候。当郁亮提出“10年1000亿销售目标”时，王石义正辞严地警告说“年轻人要沉住气！”同样，郁亮宣布万科未来将加大商业地产投入时，王石则情绪激动的隔空喊话，“如果有一天万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对”。对于王石的不认同，郁亮要么委婉地予以积极回应，但更多地是用业绩来证明。财报显示，与郁亮正式就任总经理时24亿元的年度销售额相比，17年中万科业绩劲增150倍，其中今年前三季度万科实现销售金额3961亿元，同比增长50.7%，超过去年全年的水平。作为全球最大住宅开发商，万科的“王者”地位俨然坐实。

正如王石总结自己对万科的最大贡献是建立了职业经理人制度一样，作为万科基因的传承人，郁亮也正在试图推行合伙人制度将制度建设引向深入。观察发现，万科的合伙人制度主要包括三个层次，一是郁亮和超过2500名员工都增持和购买了公司股票，从而成为“公司合伙人”；二是项目所在一线公司管理层和该项目管理人员跟随公司一起投资项目，其他员工可选择自愿参与，从而成为“项目合伙人”。三是“鼓励员工辞职内部创业”的小草计划，此举可以在不增加管理负担的前提下激发员工的参与感和创造力，并将万科变成一家人人都能参与的公司。此外，郁亮也考虑将合作伙伴引入到合伙人机制之中，也就是让总包单位也可以跟投项目，最后让客户成为合伙人，由此万科将彻底成为一家社会化企业与公众公司。

合伙人制度可以看做是职业经理人制度的一次升华，它不仅给职业经理人套上了“黄金手铐”，构成了长期激励，同时形成了管理层和股东更紧密的利益关联，进而可以有效消除资本与管理在决策上的矛盾；特别是跟投制以及小草计划，使得激励机制从管理层扩展到了操作层面，员工不仅是打工者，更是企业与项目的主人，由此铸造而成业绩共创、利益共享与风险共担的捆绑机制。重要的是，这种十分紧密利益共同体还可以抵抗未来“野蛮人”的入侵，筑出一条维系企业稳定经营的护城河。

当然，完善内部制度的同时，郁亮必须将更多的精力放在外部市场的拓展上，毕竟今天的房地产市场已经完全不像王石主政的万科时代，按照郁亮的话说就是，中国房地产行业已从“黄金时代”走向了“白银时代”。在郁亮看来，“白银时代”和“黄金时代”最大不同就是钱不那么好赚了，但未来15到20年仍会给住宅市场留下不少的机会。依此出发，郁亮断定，房地产行业已经不再是支柱产业，更应该是一个配套产业，未来城市发展更新升级，房地产行业应为城市发展、社会经济发展做配套。基于此，郁亮提出了万科由传统住宅开发商向“城市配套服务商”转型的战略设想，并藉此将目前万科的市场占有率翻一番，也就是打造一个万亿级销售水平的房地产旗舰。

如何配套？郁亮发现，现在房地产公司收到的投诉往往不在房子本身，而是教育不配套，很多家庭住进了小区但孩子得不到学位，另外就是城市新就业的年轻人购房越来越困难。既如此，万科就应当针对客户需求重点拓展教育、养老、物流等产业，同时采取长租公寓方式，为社会提供自己力所能及的服务。这种对社会的价值输出如果用万亿级别来衡量，在郁亮的眼中就是一个万亿规模的服务生态，它会支撑着万科从“最大”走向“伟大”。

目前来看，“宝万之争”落幕后，深圳地铁上位为万科的第一大股东。作为城市轨道交通建设运营的领导者，深圳地铁在战略导向上与万科正在深度拓展的“轨道+物业”商业模式有着惊人的协同性。数据显示，深地铁目前在深圳核心和枢纽地段拥有10块土地，建筑面积约427万平方米，万科从其手中获得优质土地储备可谓立竿见影。同时深地铁在深圳规划了32条线路，已建成三分之一，未来十年要大规模开建；另外，目前全国城市化加速推进，未来10-15年全国批准建设轨道交通的城市有58个，因此，万科与深地铁的全方位合作，有可能在深圳与全国范围内打造出“轨道+物业”的商业标杆，并为自己的成功转型构造出一个有力的支点。endprint