高校行政效能提升之我见

谭小雄

摘 要 高校行政效能反映的是“管理育人”的能力、水平和程度问题，是依法行政与管理服务两方面的量与质相统一而产生的综合效益。提升高校的行政效能，跟踪督查考核是保障；领导充分授权是前提；强化中层管理是关键；加强制度建设是根本。

关键词 高校 行政效能 制度建设

中图分类号：G647 文献标识码：A DOI：10.16400/j.cnki.kjdks.2017.11.009

Abstract The administrative efficiency of colleges and universities reflects the ability， level and degree of "educating people through education". It is the comprehensive benefit produced by the unification of quantity and quality in two aspects of administration according to law and management services. To improve the administrative efficiency of colleges and universities， to follow the supervision and examination is the guarantee； to give full leadership to the leadership is the prerequisite； to strengthen the middle management is the key； to strengthen the system construction is fundamental.

Keywords college； administrative efficiency； system construction

“行政效能”，是一個具有鲜明中国语义特性的最初运用于国家行政机关中的公共管理学概念。相较于“行政效率”概念，它既强调行政管理过程的“效率”问题，也注重行政效果的“品质”问题。这种强调“数量与质量的统一，功效与价值的统一，目的与手段的统一，过程与结果的统一”[1]的行政管理学概念，充分反映了行政管理科学现代化和民主政治发展的必然趋势。然而，所谓“高校行政效能”，目前中国学界尚未有一个公认的概念。我们则认为高校行政效能反映的应是“管理育人”的能力、水平和程度问题，是依法行政与管理服务两方面的量与质相统一而产生的综合效益。如何提升高校行政效能，笔者通过10余年对高校行政管理活动的观察与体认，认为从学校内部中观与微观管理的角度出发，需从跟踪督查、领导授权、中层管理、制度建设四个方面加以建设。

1 跟踪督查考核，是提升行政效能的保障

党的十八以来，尽管在中央出台八项规定大力反“四风”的高压态势下，各高校的作风建设有了显著好转，但是受历史传统惯性思维与现实利益等诸多主客观因素交织作用的影响，高校行政管理运作过程中仍在一定程度上存续着“重部署、轻落实”，“以会议贯彻会议，以文件落实文件”的形式主义。其突出表现在于：（1）大事小事会议部署，会后却对工作落实情况或质量缺乏跟踪反馈、督查考核评估，做多做少、干好干坏一个样；（2）管理部门常常忙于参会、发文、应付检查；（3）文件制发得多，执行得少，多数贴在墙上、放在桌上，很少落在实地等等。这些现象无不是造成高校行政效能低下的最直接的主要因素。凡此种种，归根究底在于跟踪督查考核机制的缺失。要提升高校行政效能，则必须构建这一工作机制。首先，需成立专门的行政工作督察机构，主要负责定期或者不定期地对各部门的工作进展与落实情况进行督查、督办，对各部门工作执行落实的质量进行考核评估。其次，各部门需制定月工作计划，以作跟踪督查考核的参照依据。即是说，各职能部门应根据学院年初的《党政工作要点》，以及主管部门或上级组织的临时工作安排，结合本部门的实际，制定出在规定时间节点里所需完成的工作任务的规定动作及其计划安排，或是规划出带有前瞻性的科学合理的创新举措等工作任务分解表，经分管院领导审核后，上报至督察机构，以作督查考核的标准。最后，督察机构根据各部门所提供的工作任务分解表，依据其时间节点对其工作任务落实的时效性、实效性（完成的数量与质量）进行实事求是地督查考核评估。对未及时完成工作任务或者工作任务已完成但尚未达标的部门，督查机构应及时对其发放《督办函》，督促该部门在整改时间之内及时、如质如量完成这些拖欠延迟或不达标的工作任务。督查机构根据各部门工作完成的综合效能情况进行评估，按时效性评定为按时完成/未按时完成；按实效性评定为：优/良/一般/差；由督查组组长和各部门主要负责人确认后，记录在案，作为各部门年终绩效考核、评优评先的重要依据之一。通过此工作机制，以督促各部门有计划、有步骤、有目的地执行、推进工作，有效保证各部门工作落实的数量与质量；且在跟踪问效的工作态势下，以充分调动各部门的工作积极性、主动性和创造性，促推学校整个行政效能提升。

2 领导充分授权，是提升行政效能的前提

一所学校行政效能的高低在很大程度上取决于本校所有行政管理部门及其人员的主动性、积极性和创造性是否得以充分发挥并形成合力的大小向度、量度与强弱程度。毛泽东同志早在1956年所撰写的《论十大关系》就对“如何处理好中央与地方关系”问题进行了深刻阐述：“在巩固中央统一领导的前提下，扩大一点地方的权力，给地方更多的独立性，让地方办更多的事情”；“建设一个强大的社会主义国家，必须有中央的强有力的统一领导……，又必须充分发挥地方的积极性”。[2]换言之，充分调动中央与地方两个积极性，提升行政效能的实质就是一个领导授权问题。目前，我国高校实施的是党委领导下的校（院）长负责制，这里首要解决的是党委与校（院）长的授权问题。即在确保党委的强有力领导的前提下，在厘定两者权力边界的基础之上，充分授权于校（院）长，使其切实承担起依法治校、科学治校、民主治校的法人治理职责。其次，要处理好正副校（院）长之间以及其他科层组织上下级之间的授权问题。最后，要处理好各部门之间的授权问题。而探讨高校科层管理的授权问题，其核心在于如何正确授权？要确保正确授权，由此产生积极的行政合力效应，推动高校行政效能极大提升，需做到信任基础上的充分授权。（1）信任是授权的必要前提。对此，管理学家柯维强调“授权并信任才是有效的授权之道。” [3]因为当领导授权后在其被授权的权限范围内充分尊重、信任下属并给予大力支持时，下属会竭尽全力完成所授权的工作任务；相反，当领导授权后总是担心下属滥用权力或无能力完成任务而表现出不信任情绪甚至是时不时干预时，一旦被授权的下属发现领导授权而不信任自己，认为自己是其提线木偶时，就会产生离心感，消极处事。（2）充分授权，既是上下级信任的体现，也是领导授权的必然要求。所谓“充分授权”就是领导授权后，除非在极其必要的情况下给予适当引导、把舵外，完全尊重下属的自我管理意识，允许其自己决定行动方案，鼓励其进行创造性工作，并在其遭遇困境时力所能及地为其提供支持性资源。对此，为了确保授权的充分性，领导需克服害怕授权心理，相信下属的首创精神。除此之外，领导还需依据工作任务目标以及下属的能力、勤奋、创造力等状况，研究解决好分级授权、授权边界等问题。总之，授权是领导职责的一个重要内容，也是一种领导艺术。只有高校领导自上而下充分正确授权，才能调动各部门及其人员的工作积极性、主动性和创造性，上下联动、齐心协力，营造出“我要干事”的大好局面。这样以来，就会自然而然地形成高效的行政效能。endprint

3 强化中层管理，是提升行政效能的关键

中层管理者是学校的中坚力量，也是教职员工的直接管理者，在高校行政科层管理的金子塔结构中处于高层与基层的衔接互通的关键位置，起着上传下达、承上启下的桥梁纽带作用，[4]主要担负着接收、消化校（院）党委、行政的决策、决议或者校级领导的意图，并及时下达给基层组织人员且监督基层有效执行的职责。很显然，中层管理水平的高低直接决定着一所学校的行政效能状况。因为高校中层干部的思想状态、认识水平、责任心、管理能力以及职业道德，往往决定了一个部门管理的好坏。各部门管理好坏的叠加效应直接影响着学校的行政效能。换言之，如果一个学校的中层干部群体能够与校（院）党委、行政在思想上、组织上和行动上保持高度一致；而且整体素质能力好、执行力强；中层管理机制健全完善，权、责、利相统一，人岗相适、人尽其才、各得其所；上下信息对称、沟通渠道畅通等等，其行政效能势必高效。相反，如果一所高校出现了“中层危机”，整个行政管理系统就会出现“肠梗阻”现象，“上情下达，下情上传”的渠道就会滞塞，能量、信息、资源无法互通，行政效能必然低下。由此可知，高校行政效能若要达到高效化，强化中层管理是关键所在。这就需要做到：一是要加强中层干部能力素养的培育。高校中层干部所存在的“知识危机”、“本领恐慌”是目前影响高校行政效能的主要制约因素之一。破解这一瓶颈的途径，就是下大力气加强中层干部的学风建设，通过不断地强化管理理论、业务技能、专业知识等学习，以丰富提升他们的管理眼界、知识经验与技能，率先垂范地带动下属的工作积极性和主动性。二是要加强中层管理机制建设。这包括建立健全选人用人机制、行政问责机制、竞争淘汰机制、跟踪问效机制、鼓励激励、容错纠错机制等等。借助这些工作机制，将“想干事、能干事、会干事”的好干部被选拔任用到中层岗位上来，并助其“干成事”；对少数形成“懒政、慵政、怠政”的“不作为、不会为、乱作为”的中层干部实行问责，营造出“能者上、庸者下、劣者汰”的良性循环发展局面。三是要推行校务公开，加强“透明化”管理。这要求中层管理者必须当好“阳光校务”的政策宣传者、解释者、实施者：创造公平、公正的环境，极大地吸引教职工参与学校管理，调动一切积极因素，为学校教育事业服务；加强内部监督、群众监督，避免拖拉、推诿、不作为等不良现象；优化管理流程，提高内部竞争力等等。通过“透明化”管理，达到上下信息互通、心心相通，行为连通，高效地实现管理目标。

4 加强制度建设，是提升行政效能的根本

加強制度建设，实施依法治校，其效度如何是高校行政效能能否得以充分发挥的根本性制约因素。目前，各高校尽管比较重视制度文化建设，且各自制定出台了一系列具有校本特色的规章制度，成绩可圈可点。但不可否认的是，在中国经济社会正处于转型发展的大调整格局下，各高校也处于重构变革之中，制度建设仍存在较大的滞后性、不健全性与不完善性；以及表现出重宏观规范、轻微观规制，可操作性差等特点。同时，长期以来，我国高校行政管理被空泛地等同于一般行政管理，其“高校管理层决策的参谋者”、“高校各项任务的具体执行者”、“高校工作落实的监督者”、“高校工作有序进行的协调者”等行政管理者的身份与内涵被过于强调，而其“促进学术研究的服务者”特性却被忽略，结果造成了严重且富有中国特色的“高校行政化”现象。[5]这就直接导致了高校行政管理常常陷于“慵懒散拖，遇事推诿扯皮、踢皮球；作风漂浮，落实不力”等积重难返的无序低效状态。

因此，要破除上述困境，提高行政效能，高校行政管理需除旧布新，让法治思维、制度思维渗透到服务思维中，[6]不断地完善以大学章程为统领的制度体系建设：一是完善以“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”为原则的党委、行政内部议事和决策的基本制度，确保决策的科学化、避免决策的随意性。二是完善以校务公开、程序透明为主要内容的办事公开制度，实施“阳光校务”。三是建立健全“岗位责任制、服务承诺制、限时办结制、跟踪问效制、党政联席制、首问负责制、督办督查制、效能考评制和失职追究制”等内部管理制度，[7]厘定权、责、利，明确职责、理顺关系、实现制度化、规范化管理。四是完善监督制度，可以尝试探索“神秘顾客”调查制度，[8]以此增强行政管理人员的岗位意识、责任意识和效能意识，督促他（她）们认真履职、履责，提高办事效能。

总之，加强制度建设，推动学校管理规章的规范化、制度化，逐步形成比较完善的“用制度管权、按制度办事、靠制度管人”的机制，让管理服务和决策更加民主科学、公开公正，真正使管理服务有章可循、有理可据，从而保障行政效能的提升。

参考文献

[1] 马春庆.为何用“行政效能”取代“行政效率”——兼论行政效能建设的内容和意义[J].中国行政管理，2003（4）：28-30.

[2] 毛泽东选集（第五卷）[M].北京：人民出版社，1977：275-276.

[3] 鲁克德编著.笑话中的管理学[M].北京：电子工业出版社，2012：252-253.

[4] 余世维著.中层危机[M].北京：北京大学出版社，2009（10）：5-7.

[5] 刘冰.高等院校行政效能问题初探[J].胜利油田党校学报，2017.30（3）：99-103.

[6] 薛昭曦.深化综合改革视域下高校行政效能提升的路径探究[J].福建医科大学学报（社会科学版），2017.18（2）：23-26.

[7] 机关效能建设是推进政府职能转变的有效载体——福建省省长习近平谈机关效能建设[J].人民论坛，2002（3）：29-30.

[8] 李立，刘桂华，宋新.高校行政效能建设中的“神秘顾客”制度初探[J].才智，2014（26）：99.endprint