基于“治理”概念的学校领导策略

一

在教育部最近颁布的《义务教育学校管理标准》（以下简称《管理标准》）文件中，有14处提及“治理”、5处提及“学校治理”。显然，领导和管理学校离不开“治理”。校长以强制的权力来统治学校，显然无法适应当前的学校现实。基于“治理”概念推进学校变革，调整领导和管理学校的策略，是落实《管理标准》、建立现代学校制度的必然要求。

制订《管理标准》的目的之一是“促进义务教育学校不断提升治理能力和治理水平”。基于“治理”概念的学校变革，对于传统的政府管理学校、校长管理教师的独裁权力以及有关执行力的假设都构成了挑战。“治理”的价值在于，它是一种对组织框架的概述，为理顺学校内部和外部各种关系提供了新的参照系，可借其用于考察现实，以获得更好的学校组织框架的办法，从而促使校长提升能力，并自觉地致力于以“学校变革的更动范式”来提高学校的教育实力。这样的“治理”框架与建立现代学校制度往往能趋向一致。

二

从理论上讲，似乎建立在“校长责任制”基础上的学校只有一个权力中心。事实上，学校管理的权力中心不止一个，尤其对于几千学生规模的“巨型学校”来说，治理结构变得越来越复杂。引发这种复杂结构的缘由，部分是因为现代学校的高度分工制度及学科教学精细的标准化要求。此外，学生发展的多元化和选择性需求，以及由此引发的创新性课程的研发和实施，更加剧了这种复杂性。因此领导和管理学校，只靠一个校长“权力中心”是远远不够的，唯有以大幅度的“分权”来变革学校的管理，才能对学校实施正确的、有效的领导。“分权”不等于分工，分权的含义远不止于每个管理者独自去管理某一个区域。为此，《管理标准》中提出“提升依法科学管理能力”的要求，着实是领导好学校的基本前提。

权力的行使必须是合法的，不仅仅是从规范出发，而且还要有着极其现实的根据。首先，要知会规范的内容，因此，《管理标准》提出，学校“每年要组织教职员工学习《宪法》《教育法》《义务教育法》《教师法》和《未成年人保护法》等法律，增强法治观念，提升依法治教、依法治校能力”。其次，要将面向第一线的“权力中心”定格在解决问题上，管理总是与问题相伴，仔细审视学校的总体格局和“边边角角”，总会发现到处都有漏洞，一些很大，一些较小，如果将“权力中心”交给能力低下或者工作热情不高的人去掌管，这是非常危险的，因为他们没有能力或激情去寻找漏洞，于是漏洞会越来越大，直至某一天不可收拾。

在治理关系中，虽然某个“权力中心”或某些人可能在某一特定的工作环节或工作事务中处于主导地位，但并不意味着有哪个“权力中心”得以给另一个“权力中心”发号施令。因为，在现实学校的复杂结构形态中，任何一个“权力中心”或某个人都不可能拥有知识和资源两个方面的充足能力来独自解决一切问题。当然，学校内部一些管理区域的主事者，总是希望能够以统治的方式去行事，但常常会遭到教师的抵抗，因为谁也不会乐于一味仰仗和屈从他人。如何构建“扁平式”的治理结构，又不至于让学校组织变得松散或陷入无政府状态，《管理标准》在“建立健全民主管理制度”要求中提出，要“充分发挥党员教师的先锋模范作用”“坚持民主集中制”“公开校务信息”“建立问题协商机制”，以及“引导学生自我管理或参与学校治理”，为推进学校治理指明了方向。

从治理的视角来看，统治是一个互动的过程。“承认集体行动中对权力的依赖，意味着所接受的意图未必和结果相一致”。在校长“权力中心”与其他职能部门“权力中心”关系中，校长并不完全能够控制各个“权力中心”，而且对“权力中心”、教师个体的作为也只是部分地了解，在谈判协商关系中，自然会出现玩把戏、捞好处的机会主义行为。为此，有必要采取各种方式以激发教师的“良知”，用“向学生未来宣誓”的信仰作为对自身工作自觉检验的参照——这是保证一所学校长治久安的良药。治理还意味着学校决策层要应付各种不确定性，并对于来自教师的有关决策结果的评述包括批评，采取更加开放的态度。

三

“治理”概念不仅承认学校制度愈来愈复杂，而且提醒学校要关注责任的关联和转移。学校长期置身于权力关系的建构与重构进程中，管理学校不再只是校长个体或全校教职工的事。在学校与国家、市场、社会“互动”中受制于外部环境的过程，即通过资源市场、劳务市场等市场因素和政府、家庭、社区公众以及社会文化等社会因素，对学校治理者的办学行为施加影响，使学校产生自我控制和自律行为。

因此，《管理标准》提出，要“拓宽师生、家长和社会参与学校治理的渠道，建立健全学校民主管理制度，构建和谐的学校、家庭、社区合作关系”，并在“构建和谐的家庭、学校、社区合作关系”这项管理要求中强调：要“提高家长在学校治理中的参与度”“促进社区代表参与学校治理”“争取社会资源和社会力量支持学校改革发展”。“治理”涉及社会资本和社会的根本价值系统，学校治理也不例外，强调权利必须强调责任，享有福利支持的权利更要与责任互补，家长在获得孩子被教育、教师在获得职业薪酬福利的同时，必须要承担起相应的责任和义务。“治理”概念带给校长的启发是，办好学校教育的能力并不在于校长的权力，不在于校长下达怎样的命令或如何运用权威。校长更要懂得提供菜单，并动用新的工具和技术来进行控制和指引，通过“赋予能力”“催化行动响应”“授权”等方式，分解责任，发动其他管理干部和全校教职工自觉地承担责任，并积极地思考与行动，同时还要建立必要的机制以保障协调和提高工作效率。

从“社会治理”的理论来看，一些较为复杂的治理体制，使寻找替罪羊的可能性增加，“那些处于解释时局、引导公众舆论的人，往往能够把失败或困难统统推到别人身上”。在目前家庭、学校、社会之间的责任界线趋于模糊的背景下，如果缺乏良好的家校关系和成熟的家校沟通体系，类似的无限责任转嫁到学校以及由此引发的学校信任危机，随时都有可能爆发。要深刻理解“学校治理”中关系处理的重要性，即使最规范的学校治理行动也有可能失败。其通常源自各类关系的复杂性，学校内部以及学校与社会机构、社区居民如果产生了矛盾和紧张关系，都会给学校治理播下失败的种子。

学校干部需要直面多层次复杂的治理结构，而且要自主其事。有些干部往往强烈倾向于强加某种秩序，粗暴地发布种种指令，这是需要防范的学校管理机制“倒退”。置身于当前的学校治理环境中，每一位干部必须学习适宜现代学校制度的工作方法，摒弃往昔那种科层级制度的行为方式。

目前，中小学管理过程中确实存在着学校治理结构缺失，内部权力缺乏制衡，社会参与学校管理、支持学校发展机制不健全，以及学校外部监督机制不足等问题。贯彻落实《管理标准》，必须进一步推动学校治理模式的变革，健全学校社会监督和公共治理机制，从而进一步加快全面建设现代学校制度的步伐。