促进铁路机务段干部队伍自觉履职的对策研究——以太原铁路局太原机务段为例

梁瑞临

(太原机务段，山西 太原 030045)

近年来，太原机务段为夯实安全基础，提高工作效率，在全段干部中实施以绩效定薪酬、凭业绩定岗位，进一步深化“强基达标、提质增效”活动，提升了各级管理人员主动作为和主动履职的意识，使安全生产平稳有序，为“货运增量，铁路先行”提供了坚实的保障。

一、以分计酬，促进干部履职

(一)推行捆绑工资，实施以分计酬的考核分配。一是推行工资捆绑。我段按照集团公司的要求，在生产人员实行计件捆绑工资的基础上，在干部中相应推行捆绑工资，将现行的技能工资、岗位工资、局岗效奖、量化考核奖、段综合奖捆绑后，作为个人月度计酬工资标准。改变了原来只在一线生产职工中实行捆绑工资，计件分配的分配模式。二是加大考核分配标准。在干部考核分配中由原来每月干部只在量化考核奖和段综合奖中考核分配，扩展到在岗位技能工资和奖金中考核分配，考核分配基数，由原来的950元，延展到4300元，考核分配基数提高了4.5倍。三是细化考核项点。由段统一将干部日常完成量化任务的数量、质量和职能作用发挥，以及被路局、段通报或会议点评等过程管理的履职情况，细化为21个项点，其中负积分11项、正积分10项纳入干部过程履职考核中，利用“干部绩效平台”统计个人月度积分，按照个人当月得分情况，计算个人当月工资收入，由原来车间、科室分别进行的考核分配的模式，转变为段统一考核分配，月工资收入差距达1136元，在干部队伍中实现了奖勤、罚懒的目的，真正体现了干与不干不一样、干多干少不一样。

(二)推行绩效工资，实施以分计奖的考核分配。一是实行安全风险绩效奖励。结合安全生产经营责任制和安全风险管理要求，我段将干部安全风险抵押兑现，改变为安全风险绩效奖励，对干部的履职结果进行管理，对结果的好坏进行考核。二是拉大奖励标准的差距。根据工作性质区分管理难度、责任大小、劳动强度和风险大小，将车间、科室分成运用系统、检修系统、整备系统、设备系统、综合系统5个组，分组制定标准，在标准上向苦、累、险的运用、检修系统倾斜，月标准最大相差2400元。在同一系统区分系数，提高动、客车管理人员的系数，在运用系统中，动、客车车间正职高于其他车间20%。三是控小防大保安全。将干部履职结果划分出31个项点，项点中囊括了受到集团公司的警告牌、指令书和安全生产经营业绩考核结果、通报、点评及事故、设备故障、机破等考核结果及段定的事故苗子、职工轻伤、职工两纪、培训教育等管理结果，由原来的事故考核，提升到苗子考核，将管理结果和个人奖励挂钩，以绩效定奖励，2017年个人月度奖励最大相差5400元，同一奖励标准和系数，因管理结果不同导致，全年奖励相差17244元，实现了管好多奖、管不好少奖甚至不奖。四是连责考核，促进干部履职。上级管理人员的收入和下一级的收入挂钩，在运用系统中，车间和车队、指导组连责，一个指导组发生问题，本车队全部和车间车间管理人员全部连责，段领导和主要生产车间、科室中层正职的奖励挂钩，真正实现了逐级负责、同抓共管，消除了事不关己高高挂起和不是我的分管我不管的消极现象。

(三)推行诚信管理，实施以分计奖的考核分配。在机关科室推行积分管理制度，对加班加点、深入现场以及其他高质量完成任务的均给予加分奖励，对迟到早退、推诿扯皮甚至造成不良影响的核减积分，严格以积分定奖惩，上半年，机关科室一般干部的奖励最高相差1200元。

二、结合考核，促进干部履职

在实施以分计酬的过程中，我段按照“四结合”原则，促进了干部履职。

(一)数量考核与质量考核相结合。数量考核指标主要指段规定的下现场检查次数、发放《安全问题通知书》个数等量化指标数量的完成情况。质量考核指标主要指量化指标完成情况效果的评定，如关键时间、关键地点检查发现问题及《安全问题通知书》评定质量等。

(二)过程考核与结果考核相结合。过程考核指标主要指日常工作中落实岗位职责和工作标准情况，如基础管理、职能作用发挥，以及被路局、段通报或会议点评等。结果考核指标主要指事故、事故苗子、设备故障等。

(三)直接责任考核与连带责任考核相结合。直接责任考核指标主要指对发生问题直接责任者、部门的考核。连带责任考核指标主要指对发生问题负有管理责任个人、部门的考核。

(四)定量考核与定性评价相结合。定量考核是根据上述考核指标按月进行考核兑现。定性评价是根据个人评价期内得分情况，进行季度排名、年度评价。

三、以评定岗，促进干部履职

(一)积分评定，促履职。根据计酬积分和绩效积分计算个人综合积分，实施季度晾晒和年度评价。其中计酬积分占60%、绩效积分占40%。一是季度晾晒。为提醒和警示本人，劳动人事科在每季度首月10日前，按照积分情况计算季度个人综合积分总分，分车间(科室)、分系统、分级进行排名，在段办公网进行公示、晾晒。二是年度评价。劳动人事科在每年1月31日前，根据上年度积分情况，按照中层正、副、一般，区分安全、质量、折返、设备、综合进行系统排队，对结果进行汇总，形成专题分析报告，上报段、段党委对考核结果进行审核认定，最后形成全段专题分析报告。劳动人事科、党群办根据年度专题分析报告，提出考核意见或建议，由段党政联席会议研究、形成考核决定。

(二)集中评定，促履职。2017年我段成立调研评估办公室，由党委副书记、纪委书记带头，抽调组织、人事和办公室、安全科、运用科、职教科专业管理人员，成立调研评估组，从3月15日起到5月12日止，历时57天，通过测评、谈话、现场检查的方式，对段属18个车间班子和71名车间班子成员进行了多维度调研评估，最后形成了评估专题报告。一是对车间班子从工作业绩、政令畅通、主动担当、团结协作、民主决策等五个方面进行了调研，分析出每个车间职工认可的方面和需要加强、改进的方面。二是对车间中层个人从思想品德、大局观念、执行力、管理能力、业务能力、工作业绩、敢于担当、团结协作、办事公道、民主作风、联系群众、清正廉洁等十二个方面进行了测评，对个人优缺点进行了了解，分析出每个人的优缺点。

通过评点，段拿数据体现业绩、拿业绩体现结果，对14名不会干、干不好的中层干部进行了调整。

四、严格过程运作，加强显性管理促进干部履职

坚持以整治“作风不实、责任感不强、工作不在状态”的倾向性问题为重点，实行积分显性化管控。

(一)管理信息化。依托集团公司推行的站段版“干部安全绩效考核信息平台”，聘请专业人员设计了全段“干部积分管理信息系统”，将干部履职、绩效积分等考核奖励的52个项点，纳入信息系统中，每月每名干部将自己的履职过程、完成数量、具体情况及上一级的考评和专业科室的评价录入系统，系统于次月5日前自动生成数据，实现干部个人积分数据管理信息化。

(二)公示透明化。劳人科根据系统生成数据和专业科室的提报及主管段领导的认定，核实每个人履职过程和履职结果的详细情况，按照积分考核办法，个人捆绑工资和安全风险奖励对应实施考核，特别是对通知书的发放数量和质量、发现问题的时间和地点进行核实，将汇总的积分情况在段办公网公示，使每名干部都明白自己的实际得分，进而清楚自己当月的薪酬所得，实现了考核分配透明化。

(三)分析常态化。段纪检监察和劳人科对干部履职情况的录入和评定情况进行定期、不定期的分析，对积分进行了常态化分析管理。在积分管理中，对关键岗位干部履职过程和信息录入进行分析，对履职不作为、慢作为和录入虚假信息套取积分的情况进行通报并严肃追责。

五、结束语

总之，铁路机务段干部队伍的履职情况是影响本段安全高效生产的重要因素，在日常生产作业中，我们必须从本机务段实际情况出发，采用多管齐下的策略来促进干部队伍自觉履职，只有这样才能促进干部队伍自觉做好自身工作，才能为企业创造更多经济效益。