央企财务公司结算业务精细化管理思考与实践

舒晓玲

[摘 要]企业的经营管理是以实现最大利润为目标，在这种价值思维、利润导向的前提下，企业的管理水平是决定企业经营水平的关键因素。文章以中国大唐集团财务有限公司结算业务部的管理实践为案例，通过论述和分析金融服务企业的精细化管理实践过程和实施效果，阐述了企业实施精细管理的重要性、必要性和实现路径与措施。

[关键词]财务公司；结算；精细化管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.02.200

1 精细化管理定义

精细化管理理论起源于美国的科学管理之父弗雷德里克·W.泰勒，1911年，泰勒发表了世界上第一本精细化管理著作——《科学管理原理》，从此开启了企业管理的研究和实践。

所谓精细化管理，可以理解为通过对行为不断追求精与细的努力，以实现最优管理目标的过程。

其内涵从三个方面来理解，首先，精细化管理是一种管理理念，不是具体的管理方法。也就是说，要在这种管理理念指导下，形成具体的管理方法。其次，精细化管理是在常规管理的基础上进行的，常常是针对常规管理中存在的问题，根据企业管理的要求，对现行常规管理做出改进并求精求细的结果。如，对内部控制流程做出调整；对预算编制方法做出改进；在业绩考核中，由侧重数量指标考核改为兼顾质量指标，甚至侧重质量指标考核等。最后，精细化管理是一个永无止境的过程。随着环境的逐渐变化和人们认识水平的不断提升，现行的一些精细管理做法，也许不再适用、不再精细，需要及时做出改进，即精细化管理不是一阵子的活动，是一个持久、精进的过程。

以更通俗的语言来定义，精细化管理就是通过制度化、程序化、标准化、细致化和数据化的手段，使组织管理的各单元精确、高效、协同和持续运行，做到管理责任具体化、明确化。

2 结算业务精细化管理实施过程

精细化管理的实施过程，是将精细化的思想和作风贯穿于各个工作环节，需要秉持精细化理念、坚持认真负责的态度、形成精益求精的文化。财务公司的结算业务部作为公司的基础业务业务团队和对外窗口服务业务团队，多年来正是从树理念、正态度，营造业务团队文化等方面做起，在所有管理活动中贯彻落实“精、准、细、严”四个工作原则，实施精细化管理过程，从而达成业务团队的管理目标。

2.1 树立结算工作精细化理念

精细化管理最根本的一点是以人为本，要让所有人参与进来，从思想和作风上树立精细化理念，形成精细化思维模式。多年来，结算业务部通过三种手段将全体业务团队员工纳入业务团队的业务管理中。一是以业务团队经理为首强化两个服务意识，对外服务遵循“首问负责制”原则，对内业务管理遵循“结算无小事”原则，从思想源头培养了业务团队员工追求精细化的文化氛围；二是通过老员工传帮带的学习培训方式，注重培养员工正确的工作态度和工作方法，使追求精细成为业务团队员工的自觉行为；三是业务团队内经常组织交流，养成自由分享知识和经验的风气，在交流中相互尊重，相互协作，也形成了和谐向上的业务团队文化。

通过这些方式，精细化理念得以深入人心。业务团队每一个岗位员工都将工作流程烂熟于心，明确自己在业务流程运营中的责任，知道业务处理的制约条件，不仅能正确高效地完成工作目标，还能亲身参与流程改进与优化过程，对工作流程产生了强烈的参与感和责任感，增强了员工主动工作的意识、主动承担责任的意识以及创新意识。

2.2 建立完备的管理制度与操作规程

精细化管理的实施，最重要的一点是必须能够进行过程监督，具有过程监督的方式或手段。换句话说，就是必须有一系列的工具、方法来监督流程运行的过程，并且监督到细节，以确保方向的正确和目标的实现。关注流程与过程，按照管理学术语来说，就是过程控制，或者流程导向。

对于结算业务部来说，这种过程控制或流程导向需要以建立相应的管理制度与操作规程来实现。十多年来，大唐财务公司结算业务部持续不辍地抓制度建设和流程细化，多次编写结算业务规范和操作规程、操作手册，并在2015—2016年，通过全面的标准化流程梳理，建立了较为完善的结算业務管理制度体系，形成了以《结算业务管理办法》《结售汇业务管理办法》为结算制度龙头，以电子支付、资金上收、利息结算、对账、开销户、单据管理、结售汇业务等操作规程为执行细则的一整套制度文件，并还将持续进行修订和完善。

2.3 强化目标管理，实施精细化操作和控制

2.3.1 目标管理简述及现代结算业务特点

精细化管理，最本质的一点是目标管理，按照管理学专业术语来说，就是结果导向。不管过程如何，细节如何，最后得到正确的结果最重要。结算业务的理想运作是一个由多人参与同一事项，不断形成执行、审核和回顾的完全闭环处理过程。其最高要求是操作过程的准确高效，操作结果反馈无差错。因此，控制好整个过程，在流程中强化参与人员的责任感，就可以避免业务操作中出现失误，防范业务风险，实现最终的管理目标。

在高度信息化的今天，现代结算业务与传统结算业务已有很大区别，归纳起来至少有三点：柜面业务电子化，异地业务本地化，核算支付一体化。由于高度的信息自动化，使实际的结算操作并不艰深复杂，但这并不意味着结算人员的工作是简单的，对于业务的掌握要从学习最基本的结算原则、业务规范开始，逐步熟悉业务管理办法和操作规程，并理解业务实质，然后才能顺利进行实际操作。一言以蔽之，就是要“知其然，更要知其所以然”，只有如此，才算真正领悟结算业务的真谛。

2.3.2 大唐财务公司的结算业务精细化控制措施

根据公司的结算业务特点和风险防范要求，日常结算工作的精细化操作和控制措施主要有以下五点。

第一，通过业务团队内培训和学习全面培养和提升业务团队员工的业务能力和水平，通过轮岗使每一个员工都能胜任不同岗位的工作。按照团队业务情况，科学分工，并提倡员工之间互相学习，分享业务体会和心得，使每个岗位均有AB角可以替换，以保证团队业务始终能够顺畅运转。endprint

第二，业务处理中注重细节，业务管理中强调执行能力。所有结算业务严格按照结算业务管理制度和操作规程进行，日常业务均为双人复核，从源头防范操作风险。尤其是手工处理的业务带有大量细节信息，防范操作风险成为重中之重，在处理中，一是要确认业务流程是否完整，把握业务的合规性；二是核对业务信息要不惧烦琐核对到位，保证业务正确性。如果出现突发业务问题，不仅要制定好解决措施，而且要执行到位。完善的措施，是实现精细化管理的基础；执行能力的高低，决定了精细化管理的效果。

第三，建立业务团队工作日志。每个员工针对当日发生的特殊事项、系统操作的故障以及对业务的新思考均要记录到日志中，定期由业务团队统一归纳汇总后形成总结性文档，作为改进各项业务处理环节，完善业务流程的指导依据。实践证明工作日志是改善和加强控制的有力工具。

第四，关注业务内容上的细节，建立辅助台账。为弥补从业务管理系统抽取或查询信息还不够全面或便捷的弱点，结算人员按需建立辅助台账，尽可能通过台账记录和掌握所有的业务信息，使所有业务都能被了如指掌、有迹可寻，这是风险防控的好措施，也有利于后续的业务分析。

第五，不断根据业务发展完善业务流程。精细化的管理需要在业务流程的每一个环节中得到体现，所以不断地改进和优化流程是精细化管理的主要特征。例如，结算业务部成功改进了结算单据的管理流程。随着业务量的增长，缓慢、烦琐的凭证整理工作，数量庞大的结算档案，成为整个结算业务流程的瓶颈。因此，结算业务部果断地将银行提供的回单改变为清单式回单模式，使银行回单数量大幅减少，同时重新编制了结算凭证整理流程，从而大幅提高凭证管理效率。值得一提的是，新的操作流程还强化了结算业务的事后监督审核环节，流程改进取得了“1+1>2”的双重成效。

2.4 完善精细化数据分析

科学管理就是尽力使每一个管理环节数据化，数据化也是精细化管理最重要的特征之一。精细化数据分析是指通过统计分析手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。通过数据分析而来的精确化、数据化可以展现管理上的每一个执行细节，使分析结果成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。

结算业务部根据考核目标和日常结算管理的关注点，努力挖掘数据潜力，通过主动分析业务数据，尽可能多方位反映财务公司结算业务特点。一是每月进行集中结算率分析。极大促进了各成员单位的集中结算，充分发挥了财务公司结算平台的作用。二是不定期进行内部结算率、结息数据简易分析、结算业务量分析等其他量化分析，为公司提供决策依据。三是每日编制结算账户对账调节表，确保资金收付账务的正确性及时性；针对银行汇划费进行费用核查，确保结算成本的准确支付。

2.5 精益求精打造业务系统

业务系统的持续改进和打造，是持续的自我改进，注重创新的最好体现，是精细化管理中的重要一环。可以说，我们正是用精细化管理的思想，去管理业务系统上的细节，通过日志的积累，通过经验的积累，不断提升系统的业务处理效率，不断扩大系统的业务处理范圍。迄今为止，超过100条的优化需求得以实现。十年来，业务量增长了十倍，而结算业务人员仅增加了一名，系统处理能力随业务量保持了同步增长，人均劳动生产率得到了显著提高。目前，系统实现了大量的自动化处理功能，指令接收和发送的自动化程度，保守估计已超过85%，极大提高了支付效率；实现了存款业务的自动化处理及改良了多项业务处理环节，增加、改进各类数据查询功能，提升各类业务操作便捷性；发起问卷调查向客户征集系统需求，持续提升客户体验。通过十多年的精细化改造，结算业务系统各方面的功能和效率得到了显著提升，从“小米加步枪”变身为“飞机加大炮”，已成为较适应大唐财务公司自身业务特点的结算系统。

3 结算业务部精细化管理的效果

3.1 提高团队员工主人翁意识，促进了员工全面发展

可以说结算业务部每一个人都在工作作风上体现出爱岗敬业、认真谨慎、精益求精的特点，为持续保持多年的零差错结算服务工作质量尽自己最大的努力。结算业务部是员工发展的好平台，多年来从结算业务部走出了多名员工，有的走上了领导岗位，有的进入其他业务团队成为业务骨干。

3.2 明确团队管理者和员工在管理中的任务

从结算业务部的整体管理来看，业务团队经理和员工各自承担的职责不同，以组织分工为基础，以团队业务制度为准绳，各自担负起业务团队工作任务，使结算业务保持良好运行状态。业务团队经理作为业务团队负责人，组织开展各项工作，分工明确，并具有娴熟的专业业务水平，能够做到时时关注细节，控制关键节点，防范业务风险。业务团队员工则根据自己的岗位职责，根据各项业务规程，细化工作节点，并在工作中相互协作，以高执行力高质量完成本职本岗工作。

3.3 不断完善管理制度和提升工作质量成为思维常态

怎样才能将结算业务中的细节做得更加完美？怎样才能更加高效便捷，降低操作风险？这应该是结算部每位员工日常思考的重要问题，只有在这种思维常态中，才有可能以集体的智慧，采取一系列的精细化管理措施，将工作质量的提升进行到底。

4 结 论

精细化管理不是一蹴而就的，而是一个不断改善、不断提高的过程。从这个角度来说，结算工作的精细化管理过程永远在路上。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬别人的管理模式，别人的经验可以借鉴，但绝不能简单地移植。它需要管理者从管理的实践经验中不断地总结，不断地提升，运用先进的管理方法，来实现对管理进程的不断调整和持续改进。

参考文献：

[1]杜芸.企业精细化管理在煤炭企业扭亏增盈中的价值[J].财经界：学术版，2015（20）：88，295.

[2]杨宏.精细化管理在地质勘查企业财务管理中的应用[J].中国外资，2012（5）：30-31.endprint