瓦里安：亚太共享价值网

文/本刊记者 刘阳

作为全球领先的癌症及其他重大疾病诊断及治疗解决方案的供应商，瓦里安通过财务共享服务中心的标准化、自动化、流程化实现企业财务管理效率的提升，为业务的持续发展夯实基础，积极编织亚太共享价值网。

如今，跨国公司已经由单一的价值链之间的竞争转向价值网络之间的竞争，这种价值网络的形成，使企业可以在全球范围内综合考虑业务的成本效益原则。财务共享服务中心作为一种新型的管理模式，通过将易于标准化的运营业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，解决了大型企业集团财务组织重复建设和效率低下的问题，恰恰顺应了这种价值网络建设的财务转型趋势，为企业管理服务提供了全球范围最佳配置的可能。

瓦里安公司创立于1948年，是第一家入住美国加州硅谷的高科技公司。从1958年肿瘤事业部正式组建，开始涉及医疗设备领域，长期致力于提供先进的放射治疗系统。1999年，瓦里安公司拆分为三家企业，其中瓦里安医疗系统（以下简称“瓦里安”）已在纽约证券交易所上市（公司代码：VAR），现在已经成为全球领先的癌症及其他疾病放射治疗、放射外科、质子治疗和近距离放射治疗设备及相关软件的供应商，目前在北美、欧洲、中国设有近80个分支机构，在全世界已安装了数千台医用直线加速器，每年拯救数十万的生命。

“在我入职公司之前，瓦里安在亚太区是没有CFO职位的，所有亚太区国家的财务和业务线均直接向总部汇报。财务共享服务中心的建立对提高管理效率，加强内部管控，降低管理成本是非常必要的。”瓦里安医疗系统亚太区CFO李家宏在接受《首席财务官·共享服务》专访时坦陈。

直击0.3%的成本优化空间

李家宏表示，瓦里安全球每年销售额大约在30亿美金，其中亚洲是全球最重要的市场。从单体市场的角度来看，第一大单体市场是美国，第二为中国，第三为日本，可以看出全球两个比较大的单体市场均位于亚太区。瓦里安的高端产品市场主要集中于发达国家，而中国和东南亚的新兴市场则是呈现混合体形式，是定位于高端产品和低端产品的全产品线。瓦里安处于技术、资本和人才密集的行业，与快消和零售业相比虽然员工人数不多，在亚太区大概仅有六七百人，但年销售额可达七、八亿美金。然而，在这样收益不低的亚太区，之前一直延续着总部垂直管理的方式，财务和业务线均直接向美国总部汇报。

李家宏系统地分析了瓦里安财务部门存在的问题。一方面，瓦里安虽然花费巨资引进了最先进的ERP系统，但并没有很好地优化流程，取而代之的却是将很多手工流程原封不动地搬到系统中，甚至要求IT做了很多个性化的调整以便在系统中适应这个相对低效的流程，这可以说是瓦里安最大的痛点所在。另一方面，用对标的方式深度透析成本结构，即选择不分体量的跨行业跨国公司以及与瓦里安体量相当的公司作为对标的目标，两种对标方式都指向同一个结果：瓦里安的成本结构和人员配置基本上处于整个对标的中间水平。李家宏表示，“实际上，优秀的跨国公司可以做到财务费用大约占销售收入的1%，而我们的数值则在1.3%，这0.3%就相当于一千万美金的差距，因此，瓦里安在成本结构上有空间可以做得更好。”

在建立财务共享服务中心的时候，李家宏选择了“一边做共享中心、一边标准化”的方式，以体量较大国家（如中国）为基准，请其他国家思考“借鉴中国流程会遇到的困难”、“中国流程存在的弊端”、“各个国家现有流程中的优秀环节”等问题，并通过这种方式总结、整理出一套更优化的流程，以便将这套流程向不同国家复制。李家宏坚定地表示，“建立财务共享服务中心就是抓住一个契机来规范化、流程化、标准化、自动化的过程。”

在瓦里安工作的四年间，李家宏主导建立的财务共享服务中心从两年前的筹划到现在的初成体系，已完成了过半的工作，可以说前期搭建工作已基本完成。在大约三年前，业务线也开始发生了变化，逐渐分为三个区：美洲区、欧洲区和亚太区，现在业务和财务已经实现一体化，区域拥有很大的自主权。李家宏表示，财务共享服务中心最大程度地解决了之前各个国家流程差异化所带来的低效、运营和财务数据缺乏统一性的问题。

>> 李家宏：建立财务共享服务中心就是一个契机来规范化、流程化、标准化、自动化的过程。摄影／杨彦楠

纵观中国市场，中国企业不断增长，中国在世界的经济地位也在不断提升，中国大型企业全球化趋势日益明显。李家宏表示，“在这个过程中，共享中心一定会是重要的辅助工具，我相信中国会在全球共享发展中占有非常重要的位置。公司的全球化体量、经济地位、劳动力成本和人的优势将慢慢在全球化共享理念不断发展中发挥重要作用。”然而，并不是所有的公司都适合搞共享，这其中门道还是很多的。在李家宏看来，较高的交易量、海内外分散的分子公司，以及领导层对企业提高效率、优化成本结构等方面的意愿均是建立财务共享服务中心的必要前提。

值得一提的是，做共享中心的出发点是尤为重要的。李家宏表示，“建立财务共享服务中心，首先考虑的应该是能否帮助解决公司和部门的痛点，解决了痛点的同时，成本自然慢慢就会呈现出下降趋势。如果上来就说成本要减少50%的话，财务共享肯定搞不好。”瓦里安在建立财务共享服务中心的最初遇到了很多质疑和阻力，李家宏紧紧握住“直击痛点”这把杀手锏一一解决。

李家宏回忆初建财务共享服务中心的过程表示，“来自业务部门的质疑、说服公司高层和有些国家财务人员的不配合是建立财务共享最初阶段必须面对的问题。”瓦里安的财务团队从报销、付款和与客户对账等角度出发帮业务解决现有的问题，并用“局部试点”的方式用阶段性财务共享服务中心建立成果来获得高层的支持，同时不断优化财务共享服务中心的细节、在摸索过程中使其更加完善。李家宏表示，“财务共享服务中心建立以后，我们当地国家的财务团队可以将更多精力放在对业务部门提供顾问和支持方面的工作，如预算、业绩管理、新型业务模式的评估、、大型项目的谈判、税收规划等，如此一来，他们也会觉得自己的工作更有价值。”

通过近两年的建立和完善，瓦里安的财务共享服务中心实现了标准化、自动化、流程化，同时带来财务效率的提升，更重要的是为业务未来发展打下了非常坚实的基础，可以保证任何一个兼并、收购的项目很快介入到财务共享服务中心的系统中，实现快速整合。“财务共享服务中心建立后，CFO可以对整个亚太区的国家实现更好的把控，同时也给财务人员提供了一个新的职业发展方向。”李家宏表示，瓦里安接下来会用半年到一年的时间将尚未进入财务共享服务中心的国家全部接入，同时用“倒推法”不断优化财务共享服务中心，即“除了必须在本地完成的工作，其他工作都具备移入财务共享服务中心的条件。”

搭建分层次财务团队

在谈到财务团队的搭建时，李家宏表示，“从管理的角度，我倾向于将会计的核心工作集中起来放在财务共享服务中心或其他职能部门进行集中化管理，在这个基础上搭建针对每个事业部和国家的业务支持人员。”这些业务支持人员通常需要很强的商业智慧，对财务和对业务都很熟悉，能够帮助业务部门看到其看不到的东西，通过对数据挖掘，和不同信息综合分析能力对业务部门进行决策咨询和支持。作为瓦里安整个亚太区CFO，李家宏表示，“好的财务管理，思维上一定要从公司的核心利益出发，理解和支持业务的发展，同时平衡好业绩增长和风险管控之间的关系。”

此外，李家宏特别强调，“划块”或“工作专门化”是保证财务体系高效搭建一个很好的方式，可以将财务共享服务中心、资金（本）和税务等作为财务的核心，并在此基础上搭建对业务部门提供咨询和支持的团队。让专业的人做专业的事，一方面能提升工作效率，另一方面也能一定程度地降低人力成本。

在谈到共享中心的财务人员职业发展路径时，李家宏坚定地表示，“职业发展永远是跟个人的意愿是紧密相关的。有雄心和喜欢稳定的两种类型的财务人员，对企业而言，二者缺一不可。”在李家宏看来，财务人员从大型企业的财务共享服务中心做起是比较好的方式。财务共享服务中心中有不同的团队和职能，如应付款、应收款、信用、总账和现金管理和筹划等。财务人员在财务共享服务中心历练后，在理论和实操层面的基本功都会非常坚实，并且在这个过程中会更好地了解公司的业务，当被派到事业部进行财务支持的时候是有先天优势的。

基于财务共享服务中心的工作经历，财务人员后续可以依据自己的职业规划选择做事业部的财务经理、财务总监、CFO，或者转型做运营总监，总经理等。“财务的职业发展犹如一个金字塔，塔尖的人毕竟是少数，是否能走到金字塔的那个位置取决于个人的愿望和自身的努力，甚至还有一点点运气的成分。”

FSSC稳撑商业新模式

李家宏表示，瓦里安从传统意义上讲是一家以销售设备和提供服务为主营业务的公司，过去的七十年都很成功，随着科技的进步和商业模式的不断创新，瓦里安也在进行积极转型。在客户融资和商业模式的创新方面，瓦里安采用了多种融资方式，从应收账款保理、融资租赁、信用保险，到Pay as you go（量入为出）, 长期合作、利润分成的方式。例如，瓦里安借鉴了一些比较成熟的模式（如BOT——Build, Operates and Transfort），帮助医院建立肿瘤科室、放疗中心或者肿瘤医院，并由第三方机构负责运营，医院方无需前期投入资金，只需与瓦里安和其它投资方对肿瘤医院接收病人的治疗费用按照既定的条款进行利润分成。

目前，这种模式已经在亚太区除中国外的其他国家实施了几个成功案例。李家宏表示，瓦里安会将这种方式在中国的私立医院和公里医院进行复制。“公立医院会有一些法律上的障碍，需要在模式上进行创新的考量。”此外，瓦里安还创新发展了产业医疗基金模式，并期待在年底能有一到两个成功案例。

值得注意的是，瓦里安已经将眼光聚焦于整个产业链。李家宏表示，癌症可以分为预防、筛查、早诊早治、跨学科的综合治疗、康复和姑息治疗等环节，这是一个巨大的产业链，瓦里安现在处于中间比较核心的治疗环节，后续会随着不断探索积极向产业链的两端扩张。例如，因为在技术上有天然优势，瓦里安在姑息治疗环节也可能有所作为；在“带瘤生存”方面，放疗与中医和食疗结合以保证肿瘤和其它正常组织的并存。在李家宏看来，“如果企业在产业链上占有百分之六七十的位置，将意味着该企业提供的是非常全面的服务而不是简单的产品，那么其地位将非常稳固。”这也是瓦里安未来努力的方向。

瓦里安始终认为技术、产品、和服务是其安身立命的根本，因此瓦里安一直非常重视研发并拥有较大的研发团队。维也纳时间2017年5月6日，瓦里安在ESTRO科技展区针对欧洲市场隆重发布了其最新的肿瘤放射治疗设备——HalcyonTM系统。这一针对IMRT、IGRT和RapidArc/VMAT而设计的全新而精湛的放疗平台，实现了治疗的高度自动化和流程化，治疗速度快，极大提高了患者的舒适度，并采用了简易、人性化的设计，九个步骤即可完成治疗，大大方便了医务人员的操作；整个系统还具有安装和调试时间短、培训简单、能耗低、绿色环保等特点，在发布会的现场吸引了与会行业观众的强烈关注。

除此之外，瓦里安在软件上的投入、研发力度一直很大。“技术上永远都需要革新，瓦里安会将癌症治疗与我们的技术结合，不断增强核心竞争力。”

在这个产业链不断扩张的过程中，财务共享服务中心稳固支持着瓦里安的业务发展和商业模式的创新，成为瓦里安发展的坚实助力。