论道财务共享—— "共享服务与外包北京峰会2017"特别报道

文/本刊记者 冯珊珊

编者按

共享服务起源于80年代的美国，至今已经走过37个春秋，但在中国才刚刚开始。中国的财务共享以2013年为分水岭，之前，主要参与者是外企，只有少量大型国企和民企参与。2013年12月，财政部印发《企业会计信息化工作规范》，明确提出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应该探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”。

但是，在共享服务这股热潮中，多少企业是做了充分准备，有多少是盲目上马，有多少达到预想效果，有多少不尽如人意，有多少半途而废，有多少无功而返，有多少坚持到底？

在移动互联网、大数据、云计算，人工智能快速发展的今天，共享服务无论在技术上还是在实现模式上，是否需要转型需要创新？

纸质报销凭证是否可以减少甚至消失，全面进入凭证电子化时代？传统企业对大型套装软件如SAP用友金蝶的依赖，是否可以不断下降？

在移动互联网应用走出独立行情的中国，无论是电商的购物体验还是二维码支付，都让世界为之一亮，在财务共享领域，中国是否能够走出有别于世界的行情？

2017年6月6-7日，由《首席财务官＊共享服务》杂志支持、国际专业机构SSON主办的“共享服务与外包北京峰会2017”上，来自国家开发银行、中国铁建、中国国旅、蒙牛集团、滴滴打车、施耐德电气、红星美凯龙和锦江酒店等国内外知名企业共享服务资深专家企业领袖进行了精彩分享。

驱动因素：因企业而异

北京国家会计学院张庆龙教授认为，并不是所有企业都需要建设财务共享服务中心。首先，财务共享服务中心适用于大型企业，大才能体现规模效应，大才能最大限度减少人员数量，直接降低人力成本。其次，可以纳入财务共享服务的业务范围必须是那些具有同质性，重复性强，劳动密集型，具有统一服务标准、行为方式与业务规则，可自动化处理的业务内容，这样才能体现效率提升和标准化程度。第三，财务共享服务中心建设适用于那些在战略上不断扩张、甚至全球化经营的企业集团，对于这种企业，兼并重组将成为企业的常态。那么，建设财务共享服务中心可以大大降低管理的难度，促进新业务的快速整合和资源集中。

中国国旅：五大管理难点促使财务转型

中国国旅是中国最大的旅行社和免税品公司，其业务涵盖了线上线下旅行社、签证中心、会展、机车票、有税及免税零售、大卖场、商业地产、旅游客运、景区景点、物业管理、电子商务等。其所涉及的子公司多达250余户，分公司及门店1000多家。同时，其管理链条长达五级，所涉及的分公司和门店分布广泛，很多分布在偏僻的边境口岸。如此繁多的业务种类、如此复杂的管理链条，对于集团财务管理而言必然带来相应的问题。

中国国旅股份有限公司总会计师陈文龙指出了五大难点：

难点一：点多面广。法人单位特别是分公司和门店众多、地域分布广特别是很多地理偏僻；同时，业务面广，主营业务有十几种。

难点二：业务及经营模式灵活多变。旅游及零售业务面临激烈的市场竞争，业务及经营模式灵活多样，应市场变化快。

难点三：人员流动大。近几年旅游行业高管及业务人员流动频繁，财务人员流动性更大，财务管控风险和难度显著增加。

难点四：业务系统多。国旅集团内各企业现有的业务系统众多，包括B2B、B2C、C2C、小地球、外联系统、外交部签证系统、海关仓储系统、供应链、终端零售系统、物流系统、oa系统等。

难点五：核算细、数据量巨大。内部交易多、合并抵消细化到单团、发票号等;月但巨量及凭证量巨大，譬如：总社本部一家单位月单据量平均在1.5万张、凭证量7000张左右(含大量的合并制单)。据统计，2015年数据量超过500G。

为了应对上述财务管理难点，同时实现财务管理工作转型，中国国旅集团在2014年就提出建设财务共享服务中心，其中更明确了三大建设目标，即：

目标一：提高会计核算规范性及会计信息质量。因为业务、人员等等的复杂性，同时国旅集团作为上市的央企，必须要借助财务共享守住合规经营底线、大幅提高会计核算规范及会计信息质量。

目标二：提高财务信息生成与传递的时效性。以往国旅祭坛的报表需每个月由各地子公司上报，集团再花时间编辑整理，然后再送到国资委、财政部，这很大程度影响了传输效率。国旅集团需要借助财务共享服务实现报表意见合并，实现业务财务一体化，快速适应和满足监管机构及集团经营管理与领导决策对信息及时性、准确性的要求。

目标三：推动财务管理转型，支持企业转型发展。这是最终的目标，建设财务共享服务中心不仅是为了财务集中，更主要是是推动财务转型，最终支持企业转型发展。国旅的发展速度非常快，每年的增长幅度超过30%，这要求财务需要快速支持。

瓦里安：四大短板促成共享

“我们属于资本、技术密集型企业，不是劳动密集型企业，财务的特点，交易量不是特别大，因为我们的产品是高价值的，高端产品在100-400万美元一台，也有一些产品是几十万美元一台。我们虽然是业界翘楚，但规模不是特别大，全球30亿美金的销售收入，亚太区占三分之一。这些特点决定了我们建设财务共享中心是不一样的。”瓦里安医疗系统公司亚太区首席财务官李家宏说。

瓦里安医疗系统公司是全球领先的癌症及其他重大疾病诊断及治疗解决方案的供应商。公司创立于1948年，是第一家入驻美国加州硅谷的高科技公司。今天，作为美国纽交所上市公司，瓦里安医疗系统公司在美国、欧洲和中国设有生产基地，在全球拥有70多个分支机构，是目前世界上最成功的放疗产品公司。瓦里安进入中国市场已有30多年历史并于2007年在北京经济技术开发区建立中国工厂及地区总部，设立了公司在北美地区以外唯一的直线加速器生产基地。

是否要共享中心，瓦里安进行了几项科学分析：

第一个分析，找业务合作伙伴，尤其是中高层，相互打分，1-5分，在大多数的问题上，瓦里安的基本得分超过3分，属于及格，但的确也有几项没有达到及格的分数。“在大多数的维度上，我们自己认为自己做得好，但是业务伙伴给我们的打法比较低。”

第二个分析，瓦里安做了一个基于财务的分工，总共11项，跟踪财务人员的时间都花费在方面。美国区102个财务人员，28.3个人等同时间在总账和报表，在亚太区花的最多的是预算，其次是销售确认，“因为我们是大型设备，在美国会计准则下，要求更多，需要很多人审核。第三方付款、报销占了很多资源。”

第三个分析，瓦里安做了两个维度的企业对标：一是看跨国公司的财务人员和销售收入的匹配程度；二是跟销售规模差不多的公司进行对标。

“我们是十亿美金销售收入对应的财务人员差不多70个，我们处在平均水平。人员成本8-9块钱，跟我们同类规模的公司相比，我们的成本高一些。”李家宏表示。

经过此番分析，瓦里安发现了自身存在的四点问题：第一，因为组织架构的问题，雇佣了一些什么都能干的人，而不是专业的人；第二，有很多财务人员是在成本比较高的地方，因为公司总部在加州硅谷，当地有100多位财务人员，在欧洲总部也面临同样的问题。如果把职位挪到成本低的地方，就能带来成本节省；第三流程的不一致性，生产力的优势没有体现出来。尽管很多人员已经非常辛苦，疲于奔命，但是很多做法因为在不同国家不同法律主体之间是不一样的，比如公司之间的关联交易，就会浪费很多不必要的时间。第四，业务部门对财务部门在战略层面的支持和服务存在不满。

这也决定了瓦里安建设共享中心的初衷：第一，效率。虽然瓦里安有最好的ERP系统，用的是最新版本SAP，但是还是有很多需要手工完成的工作。不管是从付款还是报销还是总账的角度，提高效率是我们特别想做的事情。第二，质量。有时候财务人员在数据分析的过程中，给的报表数据不对，从系统里面导出来的原始数据是对的，成立的过程中，数据发生了变化，质量的提高也是我们考虑的一个因素。第三，成本。世界上做得最好的跨国公司，它们所有的财务费用占销售额的比重是1%。

当变革遇到阻力

转型并不是一个简单的过程。财务共享服务作为一项新的变革，需要重新分配组织的权利和职责，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局，遇到工作阻力。

中石化的黑洞

早在2 0 1 2年，中石化集团党组就决定：“共享服务建设财务先行先试。”2013年3月，中国石化财务共享服务建设正式启动。经过试点筹备、启动试点、扩大试点、第一阶段推广实施，截至2017年4月，中国石化财务共享服务共有44家企业上线，业务范围涉及油田、炼化、销售等各个板块，服务区域涵盖华东、西南、华中等地区。

尽管中国石化有统一的ERP系统、资金集中管理、会计集中核算等信息系统，加上已实现财务管理制度一体化、会计核算标准化、资金管理集中化、主要业务流程及核心主数据统一化，为实施财务共享奠定良好基础。

但是，我国石油石化企业由于本身所处的政策环境、历史包袱、业务结构、人员素质等特殊问题，为这些企业建立财务共享服务中心提出了特殊的挑战。

“中石化是咨询业和IT的黑洞，谁来谁变。”中国石化集团财务共享服务中心服务管理部经理梅敬群如此调侃。

“我们共享中心规模，1156个人，今年预计要到2000人的规模。整个中国石化的财务人员规模是两万人，所以未来整个共享公司的人员规模不会少于六七千人。”

因此对中石化而言，共享中心的建设是一个调整级别的事情，要关注的面非常多。“行业跨度大，从上到下各种层次的情况比较多。在做共享的时候，是一个流程再造、人员和机构的重整，同时中石化也背负央企的社会责任。在创建阶段，人员必须要来自于国有集团合同制的员工。我们的非财务人员比例已经超过了30%，这是非常痛苦的一件事情。”

我国石油石化企业建立财务共享服务中心的挑战可以归结为以下方面：

第一，业务的同质性不强，难以建立标准化的业务流程。石油石化企业链条长、业务广。有上游的勘探开发、中游的管道运输和贸易、下游的炼制化工和终端产品销售。这些业务同质性不强，管理要求、核算内容不尽相同，难以建立覆盖所有业务的标准流程。

第二，人事政策不统一，制约现有财务战略的转型。经过多轮改革，国有企业的人事政策逐渐向市场化靠拢，但是由于历史原因和自身管理能力的限制，石油石化企业内部的人事薪酬政策并不统一，落实到微观层面甚至在一个公司存在几十种用工制度和薪酬结构，这种条块分割的人事管理政策制约了人员流动和增加了公司进行管理模式调整的难度。

第三，财务政策和财务流程不统一，无法标准化。由于业务性质和管理习惯的不同，石油石化企业内部仍然存在财务政策不统一的现象，比如折旧政策、会计科目、核算标准、成本统计等不统一的情况，甚至是在一个公司内部不同地域之间也存在财务流程的差异。

“共享中心的建立一定是老大的支持，但是这种支持要落地也是不容易的。一系列的尝试我们都做过，但都不怎么成功。我们一直是在骂声中成长，但是在骂声中能让你坚持下来的一定是老大。”梅敬群说。

中国铁建的两大风险

中国铁建股份有限公司财务部会计处处长岳云飞在回忆起中国铁建共享中心建设的过程，总结出了两大类主要风险：管理风险和技术风险。

其中，管理风险主要包括：

1.组织架构风险：财务集中打破了传统的分散式财务管理模式，重新建立了新的组织结构，这势必打破原有的利益关系和职能结构，由此可能为财务共享服务实施带来一定阻力。

2.变革心理风险：员工心理变化，接受变革的态度及对变革的支持力度等都可能影响共享服务项目实施的进度及效果。

3.人员转型风险：共享中心服务将基础业务和财务分析分离开来，迫切要求财务会计转型为管理会计，这部分人员的转型将成为实施财务共享的一大难题。

而技术风险则主要包括：

1.信息系统风险：财务共享中心的实现及效果依赖于几大核心系统的实现，这些系统的设计以及与业务系统的集成度影响财务共享中心流程的设计和财务共享中心的成功运营。

2.制度风险：财务共享中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度及管理制度。制度的完善和可操作性影响财务共享中心的运营效果和效率。

3.流程风险：流程设计的合理性和高效性会影响财务共享中心的运作效率，是财务共享中心成功运营的重要因素。

过程控制风险：实施过程中的责任定义是否清楚，是否严格按照计划进行，对实施结构是否有考核等决定着能否按计划成功推进。

中国铁建在财务共享搭建过程中，为确保共享实施后对分公司服务质量不下降，在方案设计上有别于共享服务的最终模式，未直接取消分公司项目财务机构设置，同时建立项目区域财务小组模式，仍由分公司所属财务部支撑属地业务，在实现职能转变的同时仍支撑核算业务，有效保证了新旧模式的平稳过渡和财务工作的有序开展。

人员职能定位

企业在推行FSSC时，重新分配大量现有员工并分配到能发挥其才能的合适岗位也很具挑战。一方面是人员大量流失的问题，另一方面，一些国有企业无法辞退的冗余财务会计核算人员，反而使得财务会计核算队伍更加庞大。

在共享模式下，各分子公司财务人员怎样进行定位？

在陈文龙看来，人员的定位，这在建设之前就要考虑到。国旅集团自2016年始将用一至两年时间基本完成财务转型目标，形成“战略财务-共享财务-业务财务”三位一体的财务组织结构，除少数规模较大的集团二级子公司保留人员较少的财务机构外，其他各级子公司将逐步取消专门的会计机构，大一点的公司派一名财务总监或者再配一两名财务人员，小的单位就派一名财务负责人，更小的分公司或门店可能连一名财务负责人都不派，而这些派驻各级子公司财务人员的工作已不同于传统的会计工作，而是“业务财务”，主要负责本单位管理会计事项，全程参与企业的业务管理；传统的财务会计工作由财务共享服务中心实行精细化、专业化、工厂化处理，为各级子公司提供更加专业、高效的会计服务；集团总部财务部和主要二级子公司财务部成为“战略财务”，负责衔接将集团战略转化为财务战略，负责资源配置、资本运作、风险管理、财务体系建设等工作。

中国铁建实施财务共享以后，在人员管理上，逐步形成面向集团和工程公司的战略财务管理、面向工程项目的业务财务管理、负责会计基础工作的共享服务中心、负责搭建外部银行桥梁关系及融通企业内部资金的财务公司四类财务职能机构。集团公司逐步规划符合自身发展的财务共享服务中心的考评指标和财务绩效指标考评体系，同时也要求财务人员提高自身专业素质尽快从财务型会计转型为管理型会计。

锦江都城酒店管理有限公司是锦江集团酒店板块旗下的酒店管理公司，在财务转型过程中，原先会计核算、报表编辑、资金管理等财务职能分散在下面各个主体里，每个主体都有自己的财务职能。锦江花了比较多的时间，把所有分店、分公司、总店的各个岗位的职能部门进行了再造、梳理，把可以共享的这一块重新组合，最终归为三类：

一个是战略财务，其职能在总部，主要管预算，预算管控、资金管控、内控管理；一个是共享财务，职能在共享服务中心，还有一块是业务财务，业务属地化程度比较高，因此放在各个区域。

这意味着在共享服务中心，每个员工至少拥有三条透明的职业发展通道。既可以选择管理通道发展，也可以选择财务专业通道发展，更可根据自身兴趣选择成为共享服务专家。

“我们做医疗的公司对员工非常在意，建设共享中心的过程中必然会影响到一些人的工作，如果你想把共享中心建在一个比较集中的地方，比如在一个成本将对低的国家，有些人因为家庭各方面的原因没有办法去那里，可能就会丧失工作。”李家宏认为，在建设共享中心的过程，要定义好每个岗位的职责和组织架构是什么样的。

中兴财务云副总裁、合伙人郭奕表示，在人才管理上，中兴通讯通常会从四个方面进行考量：一是选人，人员的选拔比培养更重要；二是育人，把团队扔进大海自己游回来；三是用人，涉及三方面的内容，包括目前匹配的岗位、公平的评价及考核奖机制、对于未来的希望；四是留人，组织的发展是留人的第一要素。

用IT技术颠覆自己

在中兴通讯公司内部经常说的一句话，财务就是IT（Information Technology），财务就是信息技术。中兴通讯副总裁陈虎的解释是：因为财务部门就是企业采集数据，加工数据，提供数据的一个部门。做的low的是把它做成数字，做的高一点的是把它做成信息，做的再好一些，财务部门是企业的知识和智慧，帮助企业从数据到信息到知识到智慧，所以财务自身就是一个信息系统，不管是人做，还是IT系统做。

陈虎在多个场合都提及，会计会发生第四次革命，可以预见在未来的十年，会计的90%的工作会被计算机所替代，“不是IT行业颠覆了会计，而是会计利用IT技术颠覆了自己。”

陈虎认为，会计信息系统在大数据、智能化、移动互联网、云化的推动下，会更加智能。会计电算化只是开始，ERP只是发展，会计信息系统从企业基础数据的采集开始，数据加工和数据展示，更加移动化、自动化、云化。

中兴通讯的财务往前延伸了一步，做了易差旅系统、易采购系统、易补贴系统，财务数据的前端移动化极大的解放了生产力，业务财务一体化，实现业务发生，数据产生，财务处理，就可以造就公司的大数据中心，通过数据的加工分析，就可以实现数据的价值。

陈虎认为，电子发票的影响会是颠覆性的。电子发票可以实现数据采集的自动化、实现核算处理的自动化、实现财务档案的无纸化。

浙江大华技术股份有限公司CFO魏美钟认为，财务与IT的融合越来越深，作为企业经济活动数据加工及分析的特殊部门，财务需要借助大量的IT技术来实现加工及分析自动化，通过流程高度自动化生成标准数据，将财务人员从繁杂的数据中解放出来，抽出力量为业务部门提供更有深度和广度的参谋服务。

魏美钟为大华搭建的共享模式，最直接的落地就是费用报销环节。现在很多费用报销系统，都是PC时代的旧系统，传统的部署方式，从单据填写到审批，再到员工拿到钱，依旧是繁琐的流程，即便优化也只是把线下人工处理转到了线上。

大华共享平台的目的就是实现报销系统管理平台与银行信用卡系统、电子银行支付系统、第三方消费平台、企业内部系统平台的有效集成，彻底实现费用报销管理全程的自动化。带给企业的直接效果，“每笔业务的处理成本仅3.01元，财务中心费用占集团总费用0.68%。”

魏美钟表示，十年内基于SaaS云平台将取代传统的套装软件。在他看来，传统套装软件以自我为中心，是封闭的，而SaaS以客户为中心，既追求企业内部管理，还追求用户体验。“买套装软件是毛坯期房，只能看样板间，最后成交可能会与实际有出入，而SaaS云平台是精装现房。用SaaS云平台实施非常简单，不用再额外购买软硬件，套装软件对于企业人员的使用技巧太高，投入也太大。”

大华未来的IT布局理念是：能租云平台的不买，能买的不自行开发，能买的前提是软件架构符合自主二次开发要求，但不影响未来升级。问题是，效率提高的前提是要有大量的共享的云平台满足这些企业的需求，但是在中国能够满足企业管理的第三方的云平台非常少，大数据在中国，第一，水土未必服;第二，价格非常贵。

因此，一些业内人士认为大数据是大公司的游戏，大公司利用大数据，可以改变他的商业模式，改变整个公司的战略走向，对于小公司来讲，做不起大数据，只能主动贴近这些大的公司或者专业的公司身上去获取自己公司经营所需要的一些信息。

无论大数据时代的说法是否具有炒作成分，不可否认的是，企业被逼着必须面对及适应这一趋势。CFO应充分利用所有数据信息，挖掘、积累、形成数据库，用各种算法提炼，从没有关联的表面找出潜在的关联，并支持经营决策。