煤电企业建立财务共享中心的优势和挑战探讨

张秀芳

摘要：财务共享中心有助于企业财务工作统一化，便于宏观调控，提升财务工作和管理的效率和质量，借助其时效性、共享性的特点，为精细化财务管理提供技术支持。本篇文章基于煤电企业的角度，探讨建立财务共享中心的优势，分析其构建过程面临的挑战，然后提出完善企业财务共享中心的对策。

关键词：煤电企业；财务管理；财务共享中心

随着全球经济日趋一体化，企业之间的竞争愈加激烈，企业收购、并购的现象也隨之增多。由于外部市场环境的变化，为企业财务管理工作带来较大的风险，对于财务信息的时效性提出了更高的要求。鉴于此，企业建立财务共享中心，改变经营过程中财务信息传递速度慢、信息共享程度低的劣势，以此达到风险控制和优化管理流程的目的。

一、建立企业财务共享中心的优势与挑战

煤电企业财务管理具有一定的复杂性，财会人员需要消耗大量时间和精力，对企业经营产生的财务信息进行核对，并落实财务工作。我国的煤电企业一般都是大规模企业，具有较多的下属分支单位，加大了财务工作的难度，若是继续沿用传统财务管理模式，会提升相应的管理成本。建立企业共享财务中心，有效降低财务管理成本。

财务共享中心的一大特点是信息集中化管理，财会人员借助这一平台，减少企业搜集财务信息的时间，极大程度提高了工作效率。企业传统的财务管理模式，往往是由下属单位做好相关工作后，再将处理结果向主管单位进行汇报。利用财务共享中心，下属单位的财会人员能够及时地获知任务要求，快速完成信息搜集、整理、分析和评估，并将处理结果向上汇报。借助于财务共享中心，实现财会人员与核算企业隶属关系相隔离，为前者工作提供更大的发挥空间。

尽管财务共享中心有相对多的优点，但若在建构过程中，对于企业发展战略和运营情况把握不清，则会出现出现共享中心定位不明确的情况，不仅无益于财务管理工作质量，还会干扰企业正常经营。对于共享中心的流程管理不够具体，或统一化、标准化的优势未能完全发挥，不能有效优化具体工作流程，主要体现在企业对下属单位的收权受到抵触。这源于非财务共享模式下的，各下属单位在被收取业务独立管理权时，与上级单位在工作方式与管理习惯存在的差异。因此在进行管理模式改革时，要充分考虑流程管理设计的合理性和科学性，兼顾下属单位在业务上的个性和共性。

二、健全企业财务共享中心的对策

笔者研究了各企业所构建的财务共享中心，针对它们的功能和工作模式进行分析，探究其运作实践经验，掌握和了解在推行过程的阻力和实际困难。发现这些阻碍主要集中在信息系统制约、人员配置、业务流程优化和组织架构方面。文章将从以上几个方面逐一论述，探讨完善企业财务共享中心的对策。

（一）确立财务共享中心服务模式

关于财务共享中心的服务模式，应基于煤电企业自身的发展战略和经营需要来决定，在此基础上构建起企业全面财务与资金集中的管理平台，以此为中心实现财务工作统一化、信息化、共享化。选取共享服务模式，要着眼于企业战略，明确自身的职能定位，再经过详细、完整的论证分析后确立。

首先根据企业战略规划，分析财务共享中心的服务模式和职能定位，为企业决策层、管理层提供可行性分析报告。其次，然后基于这份分析报告进行集团内部讨论，是否采用报告提出的服务模式方案。最后，根据财务共享中心的定位和服务模式，确立覆盖管理的煤电企业下属单位，并与其进行充分的讨论和沟通，获取构建财务共享中心的良性反馈，在集团内下达正式文件进行通知，促进财务共享中心发挥自身职能。

（二）健全、完善组织架构

健全、完善的组织架构是企业开展相关工作的基本框架，其中科学、合理的流程安排是其的基础。财务共享中心作为企业的一部分，将它纳入企业管理和经营体系，需要对其组织架构进行完善，细化共享服务的目标，健全其职责体系。在此基础上，继续细化职责体系，使共享服务落实到具体部门，界定各部门的职责范围。鉴于此，充分考虑企业掌握的管理资源，评估自身的管理水平，以此确定财务共享中心组织架构。完善财务共享中心组织架构，主要有三大控制内容：设计、调整和监督[2]。

首先是设计环节，企业决策层和管理层应明确构建财务共享中心的职能定位，对于服务模式重要性和影响程度进行分析，是服务型还是管理型。如果是服务型，那么在职能上则侧重于账务和资金管理；如果是管理型，则侧重于人员管理，明确共享中心的涵盖业务范围、管理对象和管理范围。其次，是针对现有的财务共享中心现有的服务模式进行优化，主要针对组织的职能和运作模式以及市场环境的变化，利用管理手段改进部分业务流程，更好地适应企业经营和管理的内外部环境。定期对财务共享中心的职能部门和岗位工作效率和质量进行评估，并生成评估报告，改进其中的不足和缺陷，实时调整共享中心的管理方式。最后，做好财务共享中心的职务互斥分离工作，细化管理信息系统的权限，按照各部门和岗位层级，设置相应的权限，并加强日常监督。

（三）加强对财务共享中心流程管理

确保企业财务共享中心有序、稳定运行，需要有完整、详细的制度支持，为其工作提供指导，明确工作人员职权，减少工作流程要求不清晰造成的问题。构建完善的财务共享中心制度，可以从以下几个方面入手：1.规范财务工作标准和流程，为财会人员工作提供要求清晰明确的操作流程，同时将与企业经营和管理相关的最新政策和制度，嵌入财务共享中心的信息管理系统，改善财务工作的内外工作环境。2.对于财务工作制定同一化的标准，并以此要求企业各部门、下属单位，按照相关标准完成财务工作，规范相关业务流程。如，差异化分析下属单位的非标准业务流程，并收集相关信息；根据分析结果改进非标准业务流程的内容，与下属单位进行沟通和协调，实现非标准业务流程标准化。通过类似手段，将企业经营和管理存在的不规范、不具有统一标准的业务流程和工作机制，进行标准化改造。

（四）合理配置人力资源

财务共享中心的执行主体是人，要求这些财会员工的业务能力和综合素质，符合相应的工作要求，例如员工应具备一定的沟通能力和学习能力，能够应对后续工作中出现的新问题，并找出解决方法；能够快速掌握新技术，提升工作效率和质量。优化人力资源配置，可以从以下几个方面入手：1.基于职能定位，以五年作为一个周期，制定引进、培养人才计划；2.基于岗位规划设计，分析企业在一定时间内的人才缺口，安排人事招聘工作；3.建立财会人员培训机制，确保其长效化，使财务共享中心的工作人员能力得到长足进步，能够胜任岗位工作，通过内部培训机制，建立管理人才储备；4.帮助员工制定职业规划，并制定针对性的工作过渡方案，使其有效衔接财务共享中心的工作；5.明确各岗位的工作职责和保密要求，防范信息泄露的风险[3]。

（五）建设财务共享中心配套信息管理系统

随着企业经营内外环境的变化，对于财务信息的处理和传递提出了更大的要求，传统的财务管理模式已不能满足财务共享中心的需求。利用信息、计算机、网络等技术，建立信息管理系统，将企业总部与下属单位的数据接口相连接，进一步满足财务管理的信息需求，提升信息处理效率。通过标准化操作的实施，降低财务工作的失误率，制约财会人员的不法行为，减少财务舞弊风险。在系统中设置预警功能，当财务工作出现操作偏差或错漏时，及时提醒管理人员，并对出现的问题进行分析，并采取相应解决措施。

三、结论

综合上述，煤电企业建立财务共享中心，有效提升财务工作效率，实现财务统一化、标准化管理，防范员工违法、违规操作。目前我国企业对此财务管理模式的实践经验较少，在实际应用中存在一些问题，希望本文的研究能够为读者提供有益参考，促进企业可持续发展。

参考文献：

[1]李任.试论财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].现代国企研究，2016 （02）：110-111.

[2]李闻一，刘东进.大土木行业财务管理模式创新与案例研讨——中交二航局财务共享中心服务的实践[J].财会月刊，2015 （04）：16-25.

[3]李少武.搭建财务共享服务中心 实现财务集中核算管理——中国电信广东公司的实践总结[J].财政监督，2013 （29）：18-19.