订单交付管理在供应链改善中的重要性

文/李志强

供应链运营管理极具逻辑性，牵一发而动全身，如果没有搞清楚全局的问题和逻辑，没有找到很好的抓手和切入点，要改善并达到预期效果并不容易，各种招式使出来都像是打在海绵上，按下葫芦起来瓢，结果徒劳一大圈后无疾而终。通过多年的咨询实践经验，从“准交”（准确地把产品和服务交付给客户）出发，以终为始，是对于企业繁杂的供应链改善非常好的切入点，理顺供应链逻辑、简化供应链流程，通过抓住关键点的改善，牵引出一系列的改善活动，以此带动全局的优化，达到“四两拨千斤”的效果。

一、准交是供应链能力的最终体现

供应链的目标就是要实现“准交”。

供应链能力决定企业竞争力。无论是传统企业还是电商企业，无论是制造行业还是服务行业，其供应链都只是在技术、手段和方式上存在差异，而其本质殊途同归：如何合理、经济、快捷、安全地将原材料转化成产品，并通过合理的手段传递给最终客户（OTD）。各行业、各企业越来越意识到供应链物流重要性和管理共性的同时，也进一步意识到，具有行业特色的供应链能力形成才是企业的最终成功之道，才是行业竞争甚至跨界竞争中立于不败之地的法宝。一方面，供应链管理强调协同、共享与整合，供应链思维有利于形成企业组织合力与结构性能力优化；另一方面，立足于价值链的系统性解决方案，能极大地减少价值过程中的各种浪费，最终实现运作效率提升、产品交期缩短、综合成本降低的巨大收益。

图1：咨询规划思路

图2：供应链项目背景

在世界范围内，一流的企业都具有一流的供应链管理能力。而“准交”是这些能力最直接的体现，这是商业合作中最基本、最本质的诉求，客户体验也大都是在交付过程中形成。

准交应该具备以下特征：

产品品质是符合要求的；

交付时间是符合约定的，不能延迟，也不能过早；

交付数量是足量的，且是齐单的（一个订单不能分多次交货）；

能满足客户其他特殊的要求。

二、交付管理的要素特征：稳（交付稳定）、准（说到做到）、快（快速响应）

供应链运营的目的，是用较低的成本提供较高的交付服务水平。企业根据客户的需求定位、自身能力水平、行业水平、竞争态势等决定应该向客户提供何种程度的交付服务。客户对交货的要求可以分为以下几个层级：

第一层是交付要“稳”。

企业要建立基本的管理逻辑和体系，让自身的订单、生产、采购、交付等相对平稳、持续，保证具有相对稳定的交货能力，在交付时间、数量、品质、成本等基本要素上没有大的事故，总体上能取得客户的基本信任，这样企业的发展才能稳。可以说，交付稳是企业永续经营和不断发展的基本条件。对于广大传统中小型制造企业而言，当然更是“稳”字当先，另外，对于一些大型设备及工程装备、船舶、飞机等，其供应链体系主要是以稳为主要导向。

图3：从不同角度量化评估企业交付能力

图4：三个指标相互关联和组合

第二层是交付要“准”。

准交是企业向客户作出承诺并兑现承诺的能力，也就是企业要能“说到做到”。准交有三个阶段：

第一阶段是兑现承诺准时生产OTTC (On Time To confirmation)，企业按照自身制约条件对客户进行承诺，当客户接到订单时，在获得客户认可的前提下，按照自身的物料、产能、平均交付水平等向客户做出交付时间的承诺，且保证能够兑现这个承诺。

第二阶段是兑现标准、先准后快OTTO (On Time To Offering)，按照自身能力设定交期标准，并努力兑现标准，即在企业交付能力相对稳定的前提下，设定订单的标准交付周期，比如X类产品30天交货，Y类产品45天交货，标准产品25天交货，定制产品45天交货等，努力的方向则是一方面兑现标准，另一方面通过改善不断的缩短标准交期。

第三阶段是满足期望柔性交付OTTR (On Time To Request)响应客户真实需求，交付周期可长可短，且在成本可控的前提下不断缩短最短交货期，企业基于对自身交付能力和柔性的自信，尽量满足客户的需求，比如客户可以要求7天交货，也可以要求30天交货，企业通过供应链的架构、交付策略规划和物流模式规划等，以实现交付能力的提升。

正如图3所示，三个指标从不同的角度量化评估企业交付能力，企业首先应提升OTTC满足率，在OTTC达到90%以上后，保持高水平OTTC的同时提升OTTO满足率，最后实现以客户需求交期为导向的供应链响应机制，实现三个指标均处于高水平位置。企业应用三个指标时，往往是同时存在，提升其中一个指标时，不能以牺牲另一个指标为代价。

第三层是交付要“快”。

在稳和准的基础上，企业实现快交的能力体现了供应链的综合实力。天下武功，唯快不破，这放在供应链上也非常有道理。当前商业环境千变万化，制造业也在不断迭代升级，但供应链运营的本质是不会改变的：效率和服务。效率即物流、信息流、资金流的快速流动，越快效率越高；服务即客户体验，在产品和成本一致的前提下，交付越快越能获得更好的客户体验。商业竞争中，同样的产品或服务，无论是线上还是线下，无论是B2C还是B2B，更快的一方必然能够获得竞争优势。供应链速度已经成为企业竞争的战略制高点和制胜法宝。

稳是准的前提，准是快的基础。搞清楚自己供应链所处的阶段，以及对自身供应链能力有准确定位，在企业管理中非常重要。

客户需求在能与不能达到的边界点形成，这就是某类产品或者某个行业的需求特征，除非在产品、品质、品牌、定制服务等某些方面有竞争优势，否则竞争对手之间具有同等水平的交付服务水平。而要在竞争中脱颖而出，就要打破这种平衡，同时也不能给客户过高的期望，因此，最佳的竞争优势，就是比对手略高一筹，最终的领跑者，就是始终保持领先一步。这不仅仅是引领行业，同时也是在引导市场需求。比如电商企业越来越快的交货能力，从一开始的7天，到后来的3天、2天、1天，到当日达、小时达，如今各大小城市满世界跑的“跑腿小哥”已经能在2小时内将实体店的各类商品准确送达给顾客。所以，即便是所处行业目前的普遍交付能力是30天，也并不意味着客户的需求就是30天，这是因为行业水平受限，而当某一天某个实力相当的竞争对手实现了25天交付，我们需要做的就是把我们的交付做到20天。如果我们比对手快一点，就是市场交付标准的引领者。

三、正确理解准交对供应链的重要性

毫无疑问，现在及未来的企业生态中， “以客户为中心”将是任何企业的战略导向，企业供应链将不遗余力地满足客户对企业的交付要求，而其中最重要的一点，就是能否在需要的时间将客户需要的产品或服务交付给客户。

而上文中提到的交付水平虽然可以分为三个阶段，但在企业实际运作过程中，并不能孤立地看到其中的某一个指标。在第一、二阶段，企业以提升承诺交期满足率或标准交期满足率为主，但我们同时也不得不尽量保证对客户的承诺能够满足交期需求，否则我们就会丧失竞争的能力，脱离了实际需求的承诺和标准都是没有意义的；同样，在第三阶段追求客户需求交期的满足率，同时也不能降低对标准交期的满足情况。换个角度来看，其实三个指标是相互关联和组合的，标准交期是能力体现，客户交期是需求体现，承诺交期是契约达成，是客户需求和交付能力的协同结果。

不同行业、不同产品、不同客户具有不同的需求和准交特性。传统实体店快消品、服装等商品的客户需求是“马上要”，为此，企业后台供应链将进行一系列的预测、采购、生产、物流、配送等动作，以保证交付能够满足消费者“马上要”的要求。而对于定制产品，客户则愿意一定时间的等待。对于家居卖场的众多品牌店，顾客的需求交期可能是20天、一个月甚至更长，即便如此，订单提交到供应端，我们还是希望能知道客户大概需要的时间以驱动供应链的工作，因为客户提前了三个月购买我们的产品，在三个月后的某一天，我们必须能够准时地将产品送达，同时又要避免过早生产。

可以说，供应链一切管理运营活动都是为了合理的交付水平达成，通过对“准交”的追求，暴露供应链管理中的问题、矛盾、浪费，拉动企业内部管理的变革，是有章可循的一条通路。

四、如何做好订单交付管理

当找到突破口，意识到问题所在，解决方法就是各显神通了，并没有既定的模式。下面简单介绍一下我们在改善过程中应用的一些理念和方法。

1.加强客户交期管理

客户需求交期是供应链交付执行的输入，客户交期的准确性，很大程度上决定了后续整个供应链履行过程及管控的有效性，是真正实现“以销定产”的重要输入，客户交期决定了订单优先级，订单优先级决定了生产的先后顺序。很多企业对于客户需求缺少精确管理，没有获取准确的客户交期意识，交期都是大概的、随便的、拍脑袋的，甚至门店或业务自己随意填写，客户需求发生变化了也没有及时传递到后台。特别是对于终端客户，他们的需求才是真正的需求，顾客说什么时候要产品，我们的目标就是在这个时间交付。但就是因为输入的交期不准确甚至没有交期，很多企业往往是“做出来的产品不是最紧急的，最需要的产品不知道什么时候能做出来”，“高库存、低交付”的尴尬局面并不少见。

2.识别订单优先级

企业的资源是有限的，特别是高速发展中的企业，往往长期处于供不应求的状态，面对各类订单、各类产品、各类客户，如果没有明确的订单优先级，整个供应链体系将长期处于紧张、混乱、异常频发的状态，使得企业陷入计划紊乱的恶性循环。一般而言，可以从以下几个维度定义订单优先级：

市场策略导向

客户需求交期

订单及客户分类

产品分类

订单状态（比如延期、加急等）

客户的需求刚性

……

需要强调的是，优先级低的订单不代表不需要满足，企业应该采取积极的措施实现交付。一方面，了解客户的需求特性，重新确定双方认可的交期，另一方面，可以通过加班、外协等方式提升供应能力。

3.按照客户交期“倒排”计划

很多企业采取的是“顺排”的方式，“顺排”以接单的先后顺序来安排计划、生产和采购，谁先下单，谁就先占有资源：物料、产能、仓库、运力等。这样必然就会导致极大的资源浪费，比如我们企业常见的那些问题：仓库成品库存一大堆，却总是缺货；仓库明明有物料，新接的订单却不能安排生产；业务员插单是家常便饭，想尽法子提前最后却交不了货，因为大家都在想办法提前……所以我们的生产计划必须要严格坚持“客户需求导向”，要建立客户需求导向的拉动式供应链体系。通俗地讲，企业的计划体系要按照客户需求交期来进行“倒排”，体现在两个方面：如果企业常规交期是20天，但客户需求交期是10天，在“顺排”的逻辑下，我们可能就要30天以后才能交货，但在“倒排”的逻辑下，这个订单将变成第一优先级的订单，所有资源都将倾斜以尽可能保证订单的交付；另一方面，如果企业常规交期是20天，客户需求交期是40天，在“倒排”逻辑下，我们不会早早地把产品生产出来放在仓库等待，而是排在30天以后才开始生产，保证40天后刚好能够交付。

图5：订单“三流”管理

4.订单“三流”管理：需求流、承诺流、反馈流

订单“三流”管理致力于实现订单从客户需求（需求流）、企业承诺（承诺流）、实际发生（反馈流）的三种信息在供应链端到端的传递、共享、透明，以便于对订单执行各个环节进行有效监控，从而起到订单异常预警的作用。同时也能更好地将订单的状态和预计状态呈现给各个供应链环节、客户乃至供应商，以实现供应链通路上管控的预防性、有效性、及时性。

5.制定差异化的订单响应策略

企业采取何种订单响应策略，一方面取决于产品及市场需求特征，越是标准化的产品越适合现货生产，越是个性化的产品越适合接单后再组织交付；另一方面，取决于行业竞争态势、行业总体服务水平与企业的风险偏好，如果竞争对手提供的都是现货服务，我们就很难实现按订单生产，除非我们有其他竞争优势，比如更优质更有特色的产品、更低的价格等。需要特别强调的是，企业并非采用单一的订单响应策略来服务顾客，而是需要采用合理的组合策略。

如果我们单纯采用MTS策略，就会面临大量的库存和呆滞风险，如果全面采用MTO策略，我们就会收到市场大幅波动的影响，而恰恰是MTS和MTO的结合能产生较为理想的效果：一部分标准化、销量大、需求稳定的产品采用MTS的策略，这部分产品SKU较少但销量占比大，合理设置库存水位有利于实现快速交付，提升客户满意度，同时可以通过库存调节需求，实现均衡生产，而另一部分差异化、销量小、波动大甚至定制化的产品则采用MTO的策略，极大地降低企业预测、备货、库存管理等复杂度和风险，这也是企业向顾客提供多样性服务的有效载体。

6.订单异常处理机制

订单履行过程涉及到客户/顾客/门店、业务部门、计划部门、采购部门、生产部门、物流部门、供应商等，方方面面需要兼顾，异常在所难免，而往往就是因为各种各样的小问题，导致订单无法交付，因此，我们必须对各类异常建立快速响应的机制和流程，对订单履行全程进行精益化管理，让订单流动起来。常用的异常处理机制有两种结构：

图6：制造业的订单需求响应策略

一种是集中式，可以叫做“异常一站式处理机制”。企业成立专门的组织，对整个供应链各个节点产生的异常进行受理、协同处理、统计分析等。一方面，建立统一窗口，有利于异常处理的便利性和专业度提升；另一方面，专人受理有利于异常的快速、及时处理；第三，对于异常信息的统计分析，能够全面、真实地体现企业供应链存在的问题，能够更好地组织、协同各部门进行深度的剖析和改善。

另一种是升级式，可以叫做“异常升级处理机制”。本着哪个环节的问题就由哪个环节归口、协同相关部门处理解决，如果无法解决，则提交上级部门，直到问题解决为止。这种方式有利于培养各环节解决问题的能力，实现自主改善，但需要注意的是，各环节必须设置明确的时间节点以保证处理异常的效率，同时，仍然需要有统一归口部门对问题进行统计分析和协同改善。

总而言之，企业明确准交的目标后，具体改善和提升的切入点有很多，需要结合企业现状、行业特征、企业文化、组织结构、主要瓶颈等选择合适的切入点，抓住1～2个核心点，进行不懈的努力。需要提醒的是，无论选择哪一个作为切入点，都会牵动企业多个部门，如果没有专门的人员统筹管理，没有严格的管理机制，不能做到寻根究底、持之以恒，改善往往容易流于形式，出现“三分钟热度”的情况，半途而废、浅尝辄止，或者反反复复停滞不前。