基于EVA的全面预算管理体系研究

郝 韵，臧建玲

（佳木斯大学，黑龙江 佳木斯 154000）

现代企业经营规模日益扩大，使企业的管理制度也逐渐趋于完善，作为现代企业经营和管理工作的重要组成部分，预算管理在企业的持续发展中起着重要作用。而企业通过应用基于EVA的全面预算管理体系，能有效弥补我国企业在预算管理中的不足。因此，本文的相关研究具有积极的现实意义。

1 EVA的概念

所谓的EVA（Economic Value Added），即经济增加值，指的是去除权益资本成本和债务资本成本之后的实际经营利润，这一概念最早由美国专家Stewart提出，其后由美国知名的Stern Stewart & Co公司注册并实行。从经济学角度出发，经济增加值亦被称为经济利润，能较为精准地衡量企业的实际绩效与盈利情况。

2 基于EVA的全面预算管理体系建构

2.1 基于EVA的全面预算管理体系的功能

基于EVA的全面预算管理体系主要有规划、把控、协调和评价四大功能。预算管理体系能够使企业的全面预算管理目标更为详细和直观，以此对企业的未来战略目标进行科学分析和规划，而这就体现了EVA的规划功能，其不仅能调整企业组织机构，还能对企业的生产经营和持续健康发展等情况进行综合评价。管理体系的把控功能主要指对预算实施过程中的各个阶段进行全面的预算管控，确定各个流程的责任人，从根本上落实预算管理工作。企业通过运用基于EVA的全面预算管理体系，能够有效协调企业的各项预算管理指标，使各个指标更为统一和具体，以此发挥企业内部有限资源的价值，实现价值最大化。EVA的预算指标还具有评价功能，其在实际的作业过程中能够对个体的预算工作进行监督，深入了解和掌握企业全面预算的实施情况，进而对存在偏差的部分进行调整。EVA管理体系不仅能对企业的预算系统进行全面的评价和总结，还能使下一经营阶段的预算制定工作更为合理科学，并降低错误率。

2.2 基于EVA的全面预算管理体系的建构原则

第一，价值创造原则。该管理体系的最终目的是实现企业价值的最大化，而这也是基于EVA的全面预算管理体系的首要建构原则，价值创造这一核心原则贯穿于基于EVA的全面预算管理体系的整个设计、协调、把控和评价环节。

第二，激励原则。预算是一种高效的管理手段，其能实现责任人的自我约束，进而实现激励效果的最大化。因此，企业在构建基于EVA的全面预算管理体系时，也必须设立相适应的激励机制，以此保障全面预算管理的顺利进行。

第三，时效性原则。由于市场环境瞬息万变，因此，企业在构建基于EVA的全面预算管理体系的过程中，也应根据企业的实际内外部环境条件构建全面的预算管理体系。

2.3 基于EVA的全面预算管理体系的设计

设计和构建基于EVA的全面预算管理体系，企业应重点考虑企业的经营方向、内在性质以及发展目标等因素，以此保障内部的预算管理工作更为高效、合理和科学，进而避免不必要的资源或资金浪费，为企业的未来发展指明方向，保证企业经营利润的持续增长，最终实现企业的发展经营目标。

2.3.1 基本框架

根据企业实际的全面预算管理需求，基于EVA的全面预算管理体系的基本框架可划分为动态和静态两大部分，而本文主要研究的是体系基本框架的动态流程，如图1所示。

以上述动态流程为基础，基于EVA的全面预算管理体系的目标是实现企业价值最大化，即不断为企业创造价值，同时将其量化为具体的EVA指标，并将其作为企业全面预算管理的关键和核心。通过考量和研究关键的驱动要素，其中包括非财务指标价值驱动要素和财务指标价值驱动要素，而EVA指的是财务指标驱动要素，而非财务指标价值驱动要素囊括内部流程、顾客以及学习与成长这三大层次。然后从战略和战术两大层面出发，分目标、分层级自上而下地将EVA的目标依次划分至企业的全面预算管理工作中，最终建构起完善的基于EVA的全面预算管理体系。

图1 基于EVA的全面预算管理体系基本框架的动态流程

首先，战略层面。依据EVA所制定的财务目标，企业应从宏观角度出发，设计和制订企业长期和短期的发展战略计划。作为企业未来发展方向的具体表现，战略计划是一个由上至下的综合设计过程，战略对企业的责任和使命起着决定性的作用。其次，战术层面。基于BSC，即平衡计分卡的四个层次，也就是内部流程、顾客、财务以及学习与成长，而其中的财务层次就是通过EVA指标反映的，如此一来就能实现平衡计分卡内部的非财务指标与EVA财务指标的有机融合，从而使预算指标体系更为全面和系统。最后，作业层面。这一层面也就是将预算指标传达至相关的作业驱动环节，即预算指标的实行过程。依据EVA的指标，企业通过结合实际的内外部经营环境，依据内部各个部门的实际权力与职责分工状况，对EVA指标中的驱动要素进行细化，将其作为预算实施的核心环节，最后在作业层面中贯彻落实。

2.3.2 主体内容

第一，基于EVA的核心价值和分析方法。明确企业的未来战略，将股东的价值创造作为企业的核心价值观念，依据EVA对企业生产经营活动的影响进行评估。同时，利用EVA评判企业的发展战略，明确企业的总体发展规划和各个部分的战略目标和企业的核心经营业务，在此基础上整合企业的内外部资源。此外，对企业的战略目标进行细化和分解，明确战略目标中的核心驱动要素，并根据确定的驱动要素进一步调整EVA的目标，同时确定相关责任人。

第二，EVA值的预测。在这一环节，首先要做的就是制定EVA的预算目标，这一目标要建立在综合研究企业内外部环境和未来发展战略的基础上。EVA预算目标是企业全面预算管理最终成果的直观表现，基于EVA的全面预算管理体系的首要工作任务就是明确企业下一经营阶段的EVA预测值。一般情况下，具体的预测方法有两种。首先，在综合考量企业发展的实际情况和生产经营阶段的内外部经济环境的前提下，当企业的发展态势呈现平稳状态时，通常情况下会筛选企业近几个会计年度的EVA平均数值，以此作为下一个经营阶段的EVA预测值，计算公式如下。

其次，基于上一经营阶段的EVA数值，应用系数调整手段可以得出下一经营阶段的EVA预测值，计算公式如下。

第三，业务预算的制定。对于业务预算而言，其主要包括作业目标、作业内容以及作业总量等，并且要求将它们通过价值形态表现出来。业务预算就是规划企业一个预算时期内的生产经营行为，审核资金成本需求，通过协调企业内部各个部门的工作，实现内部资源的优化配置，其中包括生产预算、材料采买预算、产品生产成本预算、制造成本预算、直接材料消耗预算、直接人工成本预算、生产损耗成本预算和销售预算等多个项目。基于EVA的业务预算制定，能够调整和优化企业业务的未来发展方向，还能分析预编阶段的资金成本需要，通过分析、调节和把控各个业务部门，从而达到预期的资源优化配置的目标。

第四，专门决策预算的制定。所谓专门决策预算，就是指企业对长期投资项目或者一次性的业务项目所制定的预算，是企业中不常见的业务项目，例如，对企业的投资行为或者筹资行为等进行预算制定。投资预算，亦称为资本预算，指的是企业对预期能够提供高额回报而采取的项目投资行为制定的预算，该预算制定能够直观明了地显示资金成本的动向，并能对下一经营阶段的投资总额进行有效分析，它的成本支出主要应用于经济建设环节。而筹资预算指的是对长期借款、短期借款、债券投资以及股权投资的预算。

第五，财务预算的制定。基于业务预算和专门决策预算基础的财务预算，指的是对企业经营成果、财务情况以及现金收支的预算，其是企业全面预算制定中最为关键的环节。从价值角度来看，财务预算的制定切实反映了企业整个预算阶段的全部财务活动。财务预算制定是对企业预算阶段一切能够产生经济价值的生产经营活动的最终表现，其主要包含有成本预算、资本成本预算、收入预算、投资预算以及筹资预算等多项内容，并以此为依据编制资产负债表、EVA报表以及企业利润表。然后应用EVA对企业的实际预算目标和经营财务情况进行分析，最后单独列出EVA指标中需要调整的项目，并对相应项目进行优化和调整，实现指标预算的深入分析。

第六，EVA预算表的制定。EVA预算表指的是企业在一定时期内所创造的净价值，在去除资本成本后的余下部分，其所表现的是股东价值的增长情况。要想真正建构起基于EVA的全面预算管理体系，编制EVA预算表就是其中最为关键的一个环节，其制定的大致流程如下。首先，依据EVA的核心思想明确调整项目；其次，罗列EVA的计算步骤；最后，通过计算得出EVA的实际预算指标，依据制定的EVA预算，编制预算财务报表。

依据Stern Stewart公司所提出的EVA税收调整计算公式，对于EVA的税收调整、成本占用以及资本成本的详细计算情况如下所示。

第一，EVA税收调整=所得税税率×（营业外支出+财务费用-无形资产、固定资产和建设工程的减值预备营业外收入-补贴收入）+应缴纳所得税。

第二，资本占用=股权资本+债务资本=约当股权资本+股本资本+债务资本。其中，债务资本=应付债券+长期借款+短期借款；股本资本=少数股东权益+股东权益总和；约当股权资本=长短期投资和委托贷款减值预备+固定和无形资产减值准备+存货跌价预备+税后营业外支出-税后补贴收入-税后营业外收入-税后无形和固定资产及建设工程预备。

第三，资本成本=加权平均资本成本率×资本占用。其中，加权平均资本成本率=股本资本成本率×（股本资本/总资产）+（债务资本/总资产）×（1-所得税税率）×债务资本成本率。

在明确EVA的预测值之后，将其与EVA的目标值进行对比，若两者差距不大，在一定的数值范围内，可将计算得出的EVA值当作下一经营阶段的EVA预算值。若两者差距较大，则应进一步调整相关的项目，直到达到全面预算制定的EVA目标值水平。

3 基于EVA的全面预算管理体系的实例分析

本课题选取了某一枣业公司为例，进行具体的基于EVA的全面预算管理体系建构。第一，明确EVA目标值。由于近几年公司的运营状况良好，因而不会出现影响经济效益的重要事项，因此，可选用近三年的EVA平均值作为2018年的预算EVA值。第二，制定销售收入。枣业公司的销售预算主要分为主产品和副产品两方面的预算，鉴于近几年公司的发展情况，因此，将近三年销售收入的平均值作为下一经营阶段的预算值。第三，制定材料采购预算。枣业公司所要采购的材料即为各种枣，包括新郑大枣、新疆和田玉枣以及新疆若羌枣等，因而在制定材料采购预算时，应针对不同的枣原料进行制定。第四，编制EVA预算表。根据枣业公司的实际情况，其预算项目主要包括销售收入、成本费用、经营利润以及EVA税收调整等。

4 结 语

为了满足市场竞争的要求，企业必须根据自身的实际经营情况，不断完善内部的管理模式，从而优化预算管理形式。而运用基于EVA的全面预算管理体系，既能有效提升企业的管理效果和经营利润，也能使企业对内部的预算目标有一个更为深入地认识，从而降低企业的成本支出，推动企业健康发展。

注：臧建玲，通讯作者

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