建设工业：整合重组中的企业文化融合

车连夫

企业文化作为企业核心竞争力的重要标志和重要组成部分，具有鲜明的个性和时代特色，是企业的灵魂，是企业改革调整、发展壮大不可或缺的重要资源和强大的推进力量。2014年，按照兵器装备集团的总体部署，重庆建设工业（集团）有限责任公司和重庆长风机器有限责任公司（以下简称建设工业和长风机器）整体合并。在随后的3年时间里，建设工业以兵器装备集团领先发展战略为牵引，把企业文化的深度融合作为推进两厂整合、实现从物理叠加到产生化学反应的催化剂，助推企业整合实现从“形”到“魂”的统一，也为兵器行业的整合重组探索出了一条道路。

企业文化融合的探索实践

以总体规划为牵引，推进战略融合

在整合之初，公司提出了过好“六道关”（人员整合关，薪酬统一关，政策、制度统一关，业务流程再造关，产品、工艺、技术、市场等优化关，文化融合关）的工作方向，将企业文化融合纳入战略层面统筹规划，在《中国兵器装备集团公司企业文化建设规划纲要》的指导下，对文化融合进行了总体规划、系统设计，并把文化融合作为助推整合的重要抓手。针对公司面临的新形势，兼顾传承与开拓，制定了《公司“十三五”企业文化建设规划》和《企业文化年度工作推进计划》，完善了文化融合的导航系统。

以精神文化为根本，推进思想融合

公司在精神文化融合过程中，重新梳理提炼了具有自身特色的军工领先文化理念体系。公司组织多次讨论，通过收集、整理、提炼意见，系统梳理两厂文化历史，围绕公司发展思路，组织提炼企业文化理念，在企业使命、愿景和核心价值观等19个方面征集理念初案，明确了企业文化定位、使命和愿景，提出了实现这一愿景的核心价值观、建设精神、作风和形象用语，制定经营、管理、成本、人才、质量、研发技术等12个理念，最终形成并发布了“JS1612”军工领先文化理念体系，做到文化建设“有魂”。

“JS”代表“Jianshe”，即“建设工业”；

“1”代表1个文化定位，即“以人为本、与时俱进、军民融合、科学发展的军工领先文化”；

“6”代表公司“军工领先文化”的6大支柱：建设使命、建设愿景、建设核心价值观、建设精神、建设作风、形象用语；

“12”代表公司“军工领先文化”的12块基石：经营理念、管理理念、成本理念、人才理念、质量理念、研发技术理念、营销理念、制造理念、安全理念、保卫保密理念、党建理念、廉洁理念。

同时，还注重抓好精神文化的落地。制作了《建设工业企业文化理念手册》，印制了文化理念卡片，方便员工利用碎片化时间进行学习。每年持续开展“同履一个使命”演讲赛，同树一个愿景”征文赛；举办“建设工匠”优秀技艺宣讲会，引导员工树立“工匠精神”；开展“选树一批典型”活动，重点以《新建设》报为载体，正面引导员工树立正确的价值观与人生观；每月组织开展丰富多彩的文体活动，发挥好精神文化的辐射凝聚作用。

以制度文化为保障，推进管理融合

建设工业在制度文化建设过程中，以系统梳理公司制度流程管理办法为切入点，做到“有章”。

两厂实施整合后，制度流程优化修订工作在全公司范围内有序展开，形成了制度流程制定-评审-修订-试行-优化（废止）的良性循环机制，促进了公司制度流程持续优化。统一内部结算体系，对能源、工装、辅料制定统一的结算价格，针对不同产品建立了标准成本，对外购件、原辅料进行了成本对标分析。统一工艺、质量体系，建立了工艺指标评价体系，统一管理标准。建立了两基地统一的质量基础数据平台和质量目标、质量责任奖惩体系，真正实现了一个管理体系、一套组织架构、一个制度流程、一种文化形态。同时，修订了《企业文化管理评价办法》，为调动员工主动参与企业文化建设提供了保障。

以物质文化为抓手，推进载体融合

在物质文化建设过程中，以物质文化载体建设为主线，做到“有形”。

建设工业以新区建设为契机，加大了企业形象标识要素在三个基地的广泛应用，大门、景观、橱窗、灯箱等完成了设计施工，对内提振了员工精气神、鼓舞了士气，对外展示了新建设新气象，提升了企业知名度与美誉度。近年来，陆续开展了“同塑一个形象”活动，更新了楼道会议室文化装饰、厂房标识标牌，提升了企业文化形象。开展“同唱一首歌”活动，修订推广《建设工业之歌》，进一步增强员工向心力。重新组织拍摄了公司形象片、产品宣传片，配合出台《形象宣传片管理办法》规范管理，在内网上及时更新发布可视化标准，实施了网站建设改版，全面提升品牌形象。

进一步丰富了日常宣传文化载体，壮大宣传文化队伍，打造了“报刊网屏窗+微信”的立体宣传平台。一是整合内刊，将两厂原内刊《建设工业》报和《新长风》报整合为《新建设》报，紧紧围绕公司深度融合和生产经营等主题进行宣传报道，讲好企业故事，凝聚发展动能。二是宣教凝心，每月编发《宣教工作》，为基层的形势任务教育提供宣教材料。三是新媒体运用，开通了“建设工业集团”微信公众号，不定期推送公司新闻、安全、保密、党建、文化等内容，目前关注人数已达1 000多人，共计发布信息百余期，成为公司与员工有效沟通的重要渠道。

以行为文化为关键，推进行为融合

建设工业在行为文化建设过程中，以员工及中层管理人员行为规范的制定与推广为着力点，做到“有效”。

重新修订了《员工手册》《员工行为规范准则》，制定了《员工行为规范》考核办法，继续强化员工行为规范宣贯，并对全体中层管理人员、团支部书记及青年文明监督岗百余人进行专题培训，制作发放《员工行为规范》手册3 000余册，做到人手一册，使“合规守纪”成为员工的自觉行动。建立公司每月抽查和基层单位每周自查两级检查评价工作机制，联合精益生产部、人力资源部、武装保卫部开展季度联合检查。

去年，党委工作部、精益生产部、人力资源部联合开展了“共守一个规范，我是文明好員工”活动，现场督导20天，400余人参与。举行“文明用餐杜绝浪费”活动，引导员工文明用餐、减少浪费。举行“同树一面旗帜”升旗宣誓仪式活动，增强全员文化自觉自信。开展“正确着装”活动，在各厂房内设置“正气镜”，号召全体员工做规范着装、安全生产的表率。

企业文化融合取得的实效

“1+1=1”的蜕变

两厂整合不是简单“1+1=2”的物理叠加，而是产生了“1+1=1”的化学反应，真正实现组织生态系统的完全“二合一”，两厂优势互补，企业核心竞争力增强，生成一个极具活力和竞争力的崭新企业。

整合3年来，公司生产经营趋势向好。2015年，建设工业以改革创新的精神统筹推进深度整合，全年销售收入完成年度目标的103.8%；实现利润总额完成年度目标的103.2%；在岗职工人均工资同比增长12%。2016年，公司营业收入同比增长30.43%，完成年度目标的116.19%；利润总额同比增长34.97%，完成年度目标的123.86%；全年在岗职工人均收入同比增长10%。2017年，公司营业收入同比增长9%，完成年度目标的131%，其中经营性利润同比增长72%，完成年度目标的115%；在岗职工人均收入同比增加8%。

“1+1>2”的裂变

两厂整合没有合成一个“大胖子”，而是从洗牌整合中蜕变成一个有竞争力、有效率、有实力的“高富帅”，达到“1+1>2”的裂变效果。

大刀阔斧调结构，产业布局更加“科学化”。两厂整合后，军民品结构更加合理、资源更加集中，设备利用效率不断提高，上下游产业链逐步形成。兵合一处聚研发，产品项目更加“谱系化”。公司集中资源、集中精力，特种产品谱系实现了全覆盖，有力巩固了保军地位，有效提升了市场话语权。专心专注做营销，内外市场更加“专业化”。公司将原来两个企业营销体系的资源与优势集中起来，专门成立了负责国内市场的销售公司和负责国外市场的外贸公司，国内国外市场更加专业化。铁拳出击抓质量，军民产品更加“精品化”。坚决打好“精品工程”这场硬仗，以优化修订后的新质量管理体系为顶层设计，策划重点工作和重点质量改进课题，深度整合质量检验模式、质量基础管理。

“1+1<2”的质变

通过合并“同类项”，删除“重复项”，去掉“无用项”，立竿见影地发生了“1+1<2”的质变。

整合机构人员，实现精干高效。针对“组织机构臃肿，人浮于事，办事效率低下”的实际，公司大力推选“四能”改革，在精简机构，分流人员中采取既要“流”又要“留”的举措。以直线职能制组织形式为主体，综合考虑业务、地域、人员、管理和风险等要素，精干特种产品主体、健全民品架构。整合管理体系，提高经济效益。按照“集中管控、统一协调、分级管理、分层核算”的原则，进行财务管理顶層设计，构建新的财务管控模式；同时加强资金集中管理以及增收降本工作，3年来，累计实现增收节支4.41亿元。