财务共享中心支撑企业战略发展：基于长虹的案例分析

●吴玥瑭

“共享”是现今我国经济社会发展的热点问题之一，被写入《国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》和《政府工作报告》之中。早在2013年《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20号）第三十四条要求：规模大、分支多的企业集团应当积极借助信息手段促进财务工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。财务共享中心建设的初衷是要解决会计核算问题，随着财务职能重心向决策支持的不断转移，也就开始了财务转型并服务于企业战略发展。财务共享中心将价值创造较低的会计核算流程借助互联网平台集约化处理，控制会计核算成本、加强集团整体管控力度，促进财会人员从事更有价值的与企业运营和战略相关的工作。财务共享中心在集中会计核算的同时创造了海量会计、财务等相关数据，如何将这些海量数据转化为有价值的决策支持信息，支撑企业战略发展与转型成为管理层亟待解决的难题之一。

财务共享中心相关研究内容不断得以丰富。从理论上来看，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Fahy（1999）等一致认为财务共享服务中心能整合资源、降本增效、创造竞争优势，以此为企业创造价值。共享管理研究的鼻祖BarbaraE.Quinn（1998）提出共享管理本质上是一种商业模式，面向顾客并获得回报。Schulman（1999）提出财务共享模式是将财务集中起来提供低成本、高水平、快速度的服务并创造价值的过程。Moller（1997）认为共享服务中心应该保持独立性并集合资源，给相关人员提供技术支持。Bryan Bergeron（2003）发现财务共享服务是营造一个高水平、高效率、低成本、有价值的服务平台。从企业实践视角来看，财务共享服务中心的运行模式越来越受到企业欢迎。根据英国注册会计师协会的调查，《财富》500强的一半以上和 《财务》100强企业的80%以上都已建立共享服务中心。据埃森哲公司数据显示，30余家跨国公司成立财务共享服务中心后减少财务运作成本30%。2005年中兴通讯是国内最早创立财务共享服务中心的公司。

长虹集团 （简称长虹）成立于1958年，立业于军工，兴业于家电行业，经过50多年发展，现已拥有220余家子公司，分支机构遍布全国。我国彩电行业的市场占有情况已经接近稳定，2000年之前长虹以彩电为主，通过聚焦战略成为了国内彩电大王，但是由于长期陷于价格战竞争中，利润没有获得突破，急需进行战略调整，同时进行了财务共享中心的建设。目前，长虹财务共享服务中心的总部设在四川绵阳，服务网点遍布北京、上海、广州、成都等全国多个主要中心城市，有员工400余人，在全国建有37个分中心，为近20家客户提供财务和会计共享服务，其中有3家客户年营业收入在10亿元以上，1家优质客户年营业收入突破100亿元。

一、长虹集团的战略转变

(一)长虹的战略转变

1、三坐标战略。2000年之前长虹的业务结构是彩电独大，采取聚焦战略形成了竞争优势。2004年，长虹提出“三坐标方针”，从产业价值链、产业形态、商业模式等方面开始转型。战略转型之后，长虹在软硬件、信息家电、IT增值服务等方面弥补原来的短板，业务遍布家电、房地产、军工等领域，成为综合性家电产业集团。然而，长虹向行业链上游延伸的过程中，在面临投资等离子面板和液晶面板的决策时错误选择了等离子面板，这项技术最终被市场淘汰，直接导致了长虹被竞争对手赶超。

2、新三坐标战略。2013年，长虹提出了“新三坐标战略”，利用大数据、云平台等先进技术，构建“终端+平台+内容+服务”的新商业模式。“新三坐标战略”围绕“智能化、网络化、协同化”三个方向开展工作，连接这三者的纽带是人。智能化是指通过智能终端和传感器接口，打造硬件运行的软件平台；网络化是利用云平台和大数据，实现智能终端产品的连接、协同、交互，搭建家庭互联网系统；系统化是指创造智慧社区、智慧家庭这两类全新的商业模式，为用户提供更智能、更贴心的服务。

3、十三五战略。2016年，长虹调整了发展方针，力争到2020年回归行业前列。做大做强综合家电、IT增值服务、军工这三项核心主业，同时拓展新兴领域，以实现千亿利润为目标，成为一家在全球拥有影响力、号召力，引领时代发展方向和趋势的集团。此外，长虹采取产品创新战略，寻找企业新利润增长点，将主营产品从低端传统产品向高端液晶、等离子产品转变。接着利用数字化、信息化技术从产业链寻求突破，在保持核心业务技术投入的同时，形成以数字电视整机为主，以关键配套元件为辅的一体化产业链结构。

(二)长虹实施财务共享中心的动因

1、企业集团战略调整需要减少基础、重复工作。长虹经历了从传统家电企业到多元化、综合型跨国企业集团的转型，建立了大量的分子公司以及相应的财务组织，这需要配置相关团队能够胜任各个下属公司的财务管理职能。从集团整体角度看，各分子公司财务人员职能有所重复，存在一定的人员冗余负担，没有在集团层面形成专业化的分工进而导致组织效率低下。财务人员的精力耗费在大量基础性、重复性工作上，不能发挥业务支持和战略推进作用。

2、强化财务管控需要实时同步信息同享。长虹集团总部对分子公司的指令和政策要层层传达，且难以对这些指令执行情况进行有效监督，同时，各个子公司之间的财务核算和处理的过程不能实现同步信息同步，其核算结果只能一层一层从下向上汇报，而这严重影响了集团总部对下属公司的管控权力，相关政策也无法得到快速有效落实和执行。此外，各分子公司具有独立法人的身份，具有自主经营、自负盈亏的权利，能够决定财务人员的考核和薪资，财务人员迫于压力，会屈服于分子公司而拒绝落实集团政策。

3、降低财务管理成本的需要。每个分子公司财务部门的建立都需要配置财务人员，由于财务部门之间无法进行快速支援，对财务人员的素质和能力提出一定的要求，造成高昂的人工成本。财务共享服务模式集中管理各下属公司的业务，制定统一的制度规范标准，使得几百个分子公司的财务人员得以在一个财务共享中心中形成有效的分工一同完成工作，使得运营更加精细、资源配置更优。这不仅仅降低了企业的成本，还使财务人员从财务会计工作中解放出来，能够发挥管理会计职能，并且强化了执行力，为业务部门和管理层提供更加有价值的决策支持信息。

(三)长虹财务共享中心的发展过程

在建设初期，企业一般将财务共享中心作为内部职能部门，后续根据财务共享服务中心的发展情况及企业战略需要向独立运营责任主体和营利组织两种方式拓展和延伸，长虹财务共享中心从成立到现在经历了四个阶段的发展，具体如表1所示。

2005年，长虹进入财务转型的萌芽期，为企业内部提供财务服务。此时，由于分子公司的不断增加导致集团掌控难度增大。长虹结合战略规划将总公司与分子公司的财务核算相分离，将财务部门职能一分为二，即管理和服务两种职能。其中，服务职能形成了财务服务中心，也就是现在称为财务共享服务中心的前身。

2008年，长虹财务共享中心完成内部建设，正式为外部企业提供财务咨询服务。长虹继续推进财务改革，财务服务中心改名为财务共享服务中心，在财务服务市场上开始挂牌运作，迈出了为外部企业提供会计财务咨询服务的第一步。2009年，长虹财务共享服务中心进入发展期。流程优化设计提高了质量管理，制定操作规范完善了制度管理，跨组织平台优化设计加强了服务管理。在子公司帮助下建立了以ERP为内、以WEB为外的双平台支撑，以财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统为核心的 “3+2”一体化财务信息体系。财务共享服务中心内部，不断推进财务共享服务的自动化、无纸化、云化升级；中心外部，支持企业从海内向全球进军。

2011年，长虹财务共享服务中心实现自主独立运营阶段。财务共享服务中心将信息系统平台升级为SEI平台模式，并建立了市场化机制，吸引了一批优质客户，帮他们建设财务共享中心，或是提供咨询服务，获得一定的报酬并可以实现自主独立运营。

表1 长虹财务共享服务中心建设阶段

(四)财务共享中心对长虹集团战略的支撑

从2005年长虹开始建设财务共享服务中心开始，财务共享中心的战略经历了从传统的交易处理到管理控制，再到决策支持的转变。

1、财务共享中心是集团内部职能部门，完成集团财务核算。2005年至2006年，长虹内部交易处理的阶段。公司处于高速发展的扩张时期，新建的分支机构具有财务核算和会计核算控制成本的需求，给集团发展带来了巨大的压力，长虹急需合适的财务人员并解决成本的问题。集团寻求财务改革，开始规划财务共享服务中心建设，以期降低成本，提升总体业绩，改善运营资本。

2、财务共享中心作为独立主体运营，为集团管理提供支持。2006年至2009年，长虹进入风险可控战略期。实施财务共享服务的举措大大改善了公司的成本问题，长虹不满足财务共享服务降低成本的作用，希望其在企业管理方面发挥更大的作用。公司对财务职能进行了分离，设立财务管理中心和财务服务中心，以期强化内控管理，防范内部管理风险，提高数据透明度。

3、财务共享中心转型为财务服务供应商，承包外部企业的工作。2009年至今，长虹的战略调整为财务转型阶段。公司财务共享服务系统已经完善，具有丰富的对外服务经验，财务共享服务的流程管控方面具备了相应的理论系统和坚实的实践经验。长虹财务共享中心已实现从完成财务核算的基础工作到支持公司战略决策的转型，能够为内外部客户提供高质量的服务，增强了公司满足未来财务需求的弹性。财务共享服务中心通过响应外部公司建设财务共享服务中心，提供相关财务共享服务，实现了盈利。

三、长虹财务共享中心实施的绩效评价

（一）减少用工成本

长虹通过建立财务共享服务中心，实现了企业资源的集约化管理，进而解决快速扩张的资源重复配置的隐患。长虹的销售规模从2007年的230.47亿元起步，到2016年快速增长为671.75亿元，增长了近3倍；长虹的子公司数量在2007年只有41家，到2016年增长为220家，增长了5倍多。经过财务共享服务中心的建设与投入使用，同期公司财务人员仅仅增长了20%，即从2007年的957人增长到2016年的1167人，而且2016年每家公司平均财务人员数量仅为十年前的四分之一，但财务人均产出从2007年的0.24上升为2016年的0.58，十年期间提升了两倍。具体如表2所示。

表2 公司规模及财务人员变化

（二）降低业务处理时间

财务处理效率得到普遍提升，进而使客户对财务服务满意度得到显著提高。以费用报销为例，在传统模式下，财务人员从提报到款项终到账，一般至少需要7天以上，有的甚至需要半个月；通过财务共享服务中心处理，财务人员只需要在系统中提交申请，然后经过各级主管签批，报销数据便可以传至共享服务中心，银企互联系统直接付款到员工账户上，理论上整个流程花费时间只有20分钟，财务共享帮助企业做到实时报销，这对财务核算以及员工业务开展都形成了极为便利的条件保障。

（三）提升财务数据及时性

财务共享之前，长虹的各个分子公司大约要花费半个月对财务报表数据进行人工统计和整理，然后统一汇总上交给总部财务部门，总部财务部门再花10天左右的时间将下属公司的报表和总部的财务报表进行数据分析对比，这样季度的财务分析会议就要在次月25号左右才能举行，造成信息严重滞后，无法及时为管理者提供有效的财务信息。而在实现财务共享之后，各分子公司的财务数据信息都存储在共享系统中，财务报表自动生成上传到总部，这为季度财务分析会议的召开大约节省了10天的时间。

（四）支持企业集团发展战略

长虹财务共享中心通过战略财务和业务财务双线实现为企业提供经营决策支持。战略财务与业务财务互为支撑，战略财务要落实业务单元的管理需求，业务财务要提供业务单元的真实信息，为战略决策服务。一方面，战略财务从公司层面发挥控制和管理作用，包括为公司提供财务决策，发挥导向作用，建立交易控制管理体系，通过对税务、核算、资金、外汇等领域的集中研究，为公司领导者提供决策支持。它以预算管理和成本战略为起点，通过财资管理、收款管理、商务管理、税务筹划实现过程控制，以绩效考核的方式对结果进行评价，最后为帮长虹提供投融资决策。另一方面，业务财务主动要切入价值链的市场、研发、采购、运输、维护等环节，对应渗透到市场需求分析、研发费用管理、材料成本分析、经营情况分析等经营的全过程，为长虹财务管理提供支撑。

四、长虹财务共享中心建设发展过程中的不足

长虹在实施财务共享服务的过程中虽取得了不小的成就，但是在战略、管理和技术方面仍然存在着一些问题，这也制约了长虹的发展速度。

（一）市场战略与财务共享服务战略难以匹配

长虹虽然已经进入了财务转型阶段，但是由于其全球化推进并不理想，市场战略的实施出现了迟滞，并没有完全发挥长虹财务共享服务的效果。实施财务共享，首先要明确业务范围，其优势在于执行重复性、标准化的业务，不适用于业务需求多变的工作。长虹业务范围的局限关系到共享服务中心与企业其他财务组织间的职责界定和利益划分，会造成共享服务实施过程中组织内部运行不畅，产生部门间协作障碍，影响共享服务的目标实现。

（二）员工队伍建设面临挑战

财务人员能力与素质面临挑战。财务工作转移到财务共享中心，使财务人员远离了其他业务工作，在处理违规业务时，认知敏感性降低。第一，财务共享中心的任务分工不合理，造成部分财务人员工作积极性和效率低下。面对内容枯燥、简单的财务性基础工作，业务能力强、有远大抱负的员工觉得自己没有得到重点培养，对公司财务变革产生抵触心理，带来优秀人才流失的风险，进一步降低新员工加入财务共享中心的积极性。第二，在财务共享服务中心工作的人员工资低，提升空间小，人员管理缺乏有效激励机制，财务共享人员经常离职寻找更好出路。第三，由于长虹财务共享中心的反馈机制缺乏强制性，财务人员话语权受限，向集团提出的财务建议难以被采纳。

（三）缺乏信息系统日常检查、维护以及应急规范

长虹财务共享服务通过流程再造，使得所有业务处理都可以通过信息系统来实现。由于企业过于庞大，企业层级末端的小型组织变化较快，仍然会存在系统平台更新缓慢，会造成信息系统都是闭塞的系统，无法做到交互联系，信息分享不现实。而且系统在各个发展阶段过程中可能会使用不同的技术或不同的平台，不同技术或平台之间能否兼容是影响信息系统使用效果的重要因素，信息系统办公还可能出现数据泄露或丢失等情况，系统的安全性和可靠性会给财务共享服务的实施效果带来重大影响。

（四）流程优化机制有待完善

长虹财务共享服务的特征表现为，整个集团具有作业流程和业务标准是统一、标准化的。只有标准化流程、规范化作业流程才能提升财务工作的效率。长虹的流程都是由内部子公司虹信软件进行流程管理和流程再造设计，存在一些缺陷，如设计流程未充分考虑内控需求造成财务流程与业务流程脱节，质量目标没有流程分析为基础。长虹财务共享服务中心如果不完善流程优化机制，可能会由于缺乏竞争，而缺乏流程持续改进的动力，成为进行日常业务运营的集中化模式。

五、长虹提升财务共享中心实施效果的改进建议

（一）财务共享中心职能升级，从基础业务向高级业务演变

长虹财务共享中心已经实现自主运营，下一步应该向财务公司、管理咨询、培训业务转型。为了提升财务共享中心的价值，长虹可以以顾客为突破口，关注顾客付款行为、评估顾客信用等级，洞察顾客信用风险，预测顾客信用额度，从而提升客户服务领域的商业管理，为企业获取更多的商业信息，创造商业价值。

目前，长虹的财务共享中心还是费用报销、应收核算、应付核算、总账报表等非核心的财务会计处理基础工作，尚未完全发挥数据全面的优势。长虹财务共享中心要加快从原本简单的财务核算中心向新的数据共享中心转变，优化数据提炼、数据共享、数据分析等工作，提供企业决策服务，利用大数据技术逐步发展绩效分析、预算分析、应力分析等高级业务。

（二）创造人才培养体系，完善激励机制

财务共享中心实施前做好沟通工作，通过宣传手册、会议讨论和课程培训等方式，引导员工从思想上接受财务变革，消除其抵触心理。合理配置财务人员，对技术含量低、重复率高的财务工作，配置教育程度低的财务人员，对素质能力要求高的财务人员，例如财务共享中心的中高层管理者，可以考虑内调有经验的员工或者外聘教育程度高的人才。

虽然财务共享中心带来了财务工作的专业化分工，但财务人员仍然要积极提高自身水平，注重锻炼系统思考的能力。财务人员还要提高组织和策划能力，需要将公司战略转化为切实可行的经营指标和财务行动计划，并通过组织、策划和宣传让业务单位接受并执行。创造集体学习的氛围，设定员工和财务共享中心共同发展的愿景，树立优秀的标杆，鼓励员工团队发扬团队精神。利用处理时效、业务量、顾客满意度、业务质量等指标对财务共享中心的人员建立完善的绩效考核体系，将绩效与员工工资挂钩，平衡奖惩力度，对员工形成一种激励机制。

（三）财务信息系统向财务云信息系统更新

在长虹传统的财务共享中心模式下，信息系统的运行不仅是一项不可避免的固定支出，而且要在各个专业人员的协助下完成，耗时耗力。当财务信息系统转型为财务云信息系统之后，相当于为企业搭建了一个大数据平台，其访问时不受设备限制，将会大幅度节省成本，大大提高初始化速度，且在实施过程中易于随着会计准则和公司规模的变化进行调整。

传统财务信息系统的办公时间和办公地点集中在财务共享中心，组织方式为按岗定人。而财务云信息系统不受这些限制约束，处理信息更加实时、智能。以无纸化、自动化、云端化为特征，实现多语言、多业务的服务能力。财务云信息系统拥有强大的数据搜集和处理能力，覆盖长虹生产经营活动的全要素、全方位、全过程，通过对海量数据进行分布式挖掘，进行企业内部业务价值链的深入分析，实现数据“增值”。

（四）重视流程后续管理，加强优化流程执行

财务共享服务流程的核心环节包括电子审批模式和业务流程集中处理。针对流程执行问题，企业有必要建立专门的项目小组，不仅讨论确定主要问题，还要细化到可操作最小单元，并不断对各维度数据的积累进行运营评测，发现执行中的薄弱环节，进行问卷调查的自我评测，与最佳实践的对比改进自身缺陷。流程后续管理要采用PDCA循环 （PPlan计划，D-Do执行，C-Check检查，A-Action处理），财务共享中心引入六西格玛管理，通过流程定义、流程度量、流程分析、流程改进及流程控制的流程优化循环，建立起基于标准化的流程动态组合——SOA（面向服务的模块化流程），通过流程变化和业务需求的反馈，解决流程相关问题，全面提升企业业务的应变能力。

建设财务共享中心将成为大势所趋，在发达国家普及率较高，近九成的大型公司成立了财务共享中心，国内成规模的财务共享服务中心以建成约500家，占大型企业2%，建设情况远远落后于国外。财务共享服务中心从业务端延伸至供应商端、已经从成本中心变成利润中心，享受共享经济效益。财务共享服务中心是财务基础业务处理中心、人才中心和知识中心，贴近业务单元，融入业务链条中，支持全价值链财务管理，提升战略参与能力，形成共享服务、业务财务和战略财务三层叠加的财务管理体系。

目前财务共享服务是在战略定位统筹下，通过对观念、组织、人员、流程和系统的再造，实现财务领域的变革。在建设财务共享的过程中，企业一般会设定降低成本、控制风险和促进业务转型的不同战略目标，并根据实际情况选择区域中心、专长中心、业务中心的战略结构。财务部门作为企业战略和决策支撑的重要部门，要主动变革适应企业战略转型与发展，采取信息技术，立足于网络经济，不断降低企业运行成本、控制并降低经营风险和财务风险、帮助企业建立快速的财务反应能力以适应快速变化的外部环境。■