公立医院内部绩效考核与SMART原则

张 凯

首都儿科研究所人力资源处，北京 100020

绩效考核是指考核主体对照任务目标和既定的绩效标准，采用相关的考核方式，评定机构、部门或员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和发展情况，并且将评定结果进行反馈的过程。绩效考核是人力资源管理中的重要环节，是人力资源部门的核心工作之一。

近年来，随着医药卫生体制改革的深入推进、公立医院改革相关政策纷纷出台，尤其是去年国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》的出台，对公立医院管理提出了新的更高要求。这些管理要求和目标均需落实到考核目标中，推动目标实现。人社部等四部门2017年出台的《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》中，则明确提出“健全以公益性为导向的考核评价机制”，对公立医院内部绩效考核进行了详细界定，对如何开展内部绩效考核提出了具体要求。

随着公立医院治理能力的提升，各地公立医院大多也由原来的粗放式管理、单纯以经济效益为导向的考核方式，向精细化管理迈进，很多医院还借鉴国外的一些先进理念、管理模式、考核工具进行内部绩效考核，取得了不错的效果。本文针对当前各地公立医院内部绩效考核中存在的主要问题，结合SMART原则的相关具体内涵，提出了SMART原则在公立医院内部绩效考核中的应用建议。

1 SMART原则

SMART 原则（S=Specific，M=Measurable，A=Attainable，R=Relevant，T=Time-bound）是 1954年由著名管理大师彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中提出，明确在实施目标管理中，应遵循具体化、可测量、可实现、相关性、时限性五个方面的原则要求[1]。具体化，指绩效考核要明确提出特定的工作指标，不能笼统，指标设置要衡量标准、具体措施、完成期限等要求，使被考核方清楚要做哪些事情，完成到什么程度；可测量，指绩效指标最大限度的数量化，验证绩效指标的数据或者信息可获得，要求尽量有明确数据作为衡量是否达成考核目标的依据；可实现，指绩效指标“跳一跳，够得着”，是“跳起来可以摘到的桃子，不是根本摘不到的星星”，在付出努力的情况下可以实现，目标设立比较客观，避免过高或过低；相关性，目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况，既包括战略目标与具体目标的相关性，也包括战略目标框架下不同层级间目标的相关性，还包括同一层级下不同目标间的相关性，总之，所有目标是一个整体，为战略目标服务；时限性，是指目标设置要有时间限制，根据工作任务的轻重缓急，明确完成目标的时限要求。没有时间限定的方式会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害工作热情[2]。

SMART原则在全球范围内获得巨大影响，公司企业在管理中，尤其在绩效考核中纷纷借鉴采纳[3]。因为按照SMART原则，既可让管理者制定清晰、准确的考核目标和考核标准，还可以促进员工更加高效工作，使绩效考核更加科学、规范，保证考核的公开、公正与公平[4]。

SMART原则的理论基础是目标管理，而目标管理的主要理论基础是Y理论。目标管理是基于组织使命，促使上下级一起协商确定一定时期内组织的总目标，并由此决定上下级的责任和分目标，作为考核、激励机构、部门或个人的标准。Y理论是企业人力资源管理的重要理论，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。总的来讲，SMART原则是以结果为导向，基于组织使命形成目标体系，此外，非常重视人的作用，促进各级目标实现[1-2]。

2 公立医院内部绩效考核存在的主要问题

目前，绝大多数公立医院都有内部绩效考核体系。由于公立医院财政补偿机制等原因，在公立医院改革以前，公立医院绩效考核基本是以经济效益为导向。随着公立医院改革的逐步推进、管理能力的不断提升，公立医院内部绩效考核在政策框架内更加理性，绩效考核管理、考核方案和标准也随之逐渐科学、细化，但根据各地实际情况和文献分析，仍存在诸多问题。

2.1 与医院发展战略脱节

战略规划是一个组织、机构一段时期内生存、发展的基本遵循，各项工作、各个组织单元都应在战略规划框架内制定计划及组织实施，保持方向一致。在各地公立医院内部绩效考核实际开展过程中，主要存在两种情况：一是公立医院无战略规划，未来发展思路尚不清晰，无法为绩效考核方案制定提供参照和依据。这种态势下，内部绩效考核只能依据各部门、各项工作原有考核指标惯性进行，缺乏整体合力，无法形成协同效应，进而推进医院整体发展；二是绩效考核方案中指标制定及权重比例、绩效工资分配未能充分体现战略规划意图，上下两张皮，考核方案仍停留在公立医院改革前的考核思路上，未按照新的医院发展规划和政策要求及时进行调整完善。第二种情况较为普遍，具体原因分为两类：一是缺乏主观意识，工作主动性差，把战略规划制定仅仅作为一项任务，停留在纸面上；二是战略规划分解、落实至绩效考核的科学性、精准度较差[5]。

2.2 绩效管理过于简单，就绩效谈绩效

绩效管理虽然是目标导向，考核的是工作结果，但好的绩效一定会同时带来部门、员工对组织目标的认同。公立医院整体治理能力的提升和管理的精细化，同时也是内部管理流程、各项规章制度的优化和重新梳理。因此，不能就绩效谈绩效。就这一点，各地主要存在以下几方面问题：一是公立医院各部门认为绩效考核是人事部门、财务部门或专门绩效考核部门的事情，与其他部门无关。直接导致绩效考核相关部门手忙脚乱，被考核部门漠不关心[6]；二是绩效考核相关部门，尤其是人事部门，认为绩效考核与其他人事管理工作无关，未能充分发挥绩效考核的抓手作用，与其他人事工作整体协调推进；三是业务部门认为绩效考核与业务管理流程、业务相关规章制度无太大关系[7]，最终导致绩效考核工作流于形式。

2.3 考核指标泛化

考核指标是落实公立医院战略规划、组织目标的基础，指标体系的建立、各指标权重大小是体现战略方向和重点的具体体现。因此，指标体系的设计是绩效考核的重点环节。从公立医院绩效指标实际情况分析，有四个方面需要进一步完善：一是指标模糊不量化[8]。尽可能量化是绩效考核的基本要求，指标模糊一方面很难客观、准确体现部门或个人的实际业绩，另一方面会造成绩效评分过程中过于主观；二是未能合理处理指标体系与关键指标的关系。有的面面俱到，造成重点不突出，考核成本过高；有的单纯强调关键指标，虽然导向清晰、重点突出，但很难以点盖面；三是职能部门考核指标过于泛化，与实际工作脱节。职能部门是绩效考核的难点，部分医院对职能部门的指标设计过于泛化[9]，定性指标过多，与实际工作脱节，需要细化、量化，反映实际工作业绩。

2.4 考核目标确定不科学

在组织战略规划基础上，形成涵盖医院、部门、个人的年度目标链至关重要，也是绩效考核的基础性工作。但在实际绩效考核过程中，问题较多：一是考核目标单一化，未形成目标链或目标体系；二是公立医院改革政策性较强，尤其近几年，相关政策频繁出台，医院未根据政策要求，根据实际情况，对相关考核目标进行动态调整；三是目标确定过高与过低并存[10]。有的医院领导为追求政绩，好高骛远，脱离实际，目标确定过高，难于完成，影响员工积极性；有的则过于保守，一定程度上影响了医院发展。

3 SMART原则在公立医院内部绩效考核中的应用

遵循SMART原则，以及目标管理和Y理论，针对当前公立医院内部绩效考核存在的主要问题，可从以下几个方面进行改进和完善。

3.1 保持战略一致性

保持绩效考核与公立医院发展战略的一致性，是确保国家公立医院改革政策要求落到实处的基本要求。首先，公立医院要基于政策要求和医院发展实际，制定中长期战略发展规划，并在此基础上提出年度工作计划；其次，医院发展规划和年度工作计划，要进行部门分解、制度分解，具体细化为医院各项管理制度、各项业务工作的管理流程和操作流程，在绩效考核中予以贯彻，体现医院发展的战略意图[11-12]。相关年度目标也要分解至各部门，提出数量、质量、效率等量化考核标准。比如，要建设科研型医院，那么人才发展、科研项目、高精尖手术等指标就要体现在绩效考核指标体系中，并可以制定科研项目数量、四级手术例数等具体标准。此外，要通过绩效考核反馈机制，发现管理中的问题，对制度、流程进行梳理和再造，及时查缺补漏，反哺发展规划。总之，要通过绩效考核实现各业务单元的战略一致性，同时及时发现问题、予以调整。

3.2 保持绩效管理相关性

相关性是SMART原则的重要方面，在公立医院绩效考核中，应从四个方面加以落实：第一，绩效考核需要全员参与。绩效考核绝不仅仅是人事部门、财务部门或专门绩效考核部门的工作，而是需要所有部门、所有人员的积极参与，这样才能在战略框架内凝聚共识。这样既能促成业务单元任务、部分发展战略等刚性目标的共同实现，也是管理制度、员工成长等公立医院内涵建设和软实力的提升，还是对考核方案、标准、指标是否合适的梳理和检验过程[13]；第二，绩效考核是人力资源管理各环节工作的综合体现。绩效考核只有在岗位明确、职责清晰的基础上才能开展，需要完善岗位设置、岗位职责说明书。绩效考核结果与绩效工资分配直接相关，是薪酬激励、提高医务人员工作积极性的重要因素。年度考核结果还是员工晋升的重要参考，与选拔任用、职称晋升密切相关。因此，绩效考核是人力资源管理各环节工作的综合体现，也是对各环节工作的梳理和优化；第三，绩效考核是业务工作的综合考量。人社部等四部门2017年出台的《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》中，对公立医院内部考核评价办法，提出要“综合考虑岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等因素”，因此，绩效考核是工作绩效的整体呈现，需要进行综合测评[14]；第四，科学性是落实相关性的重要保障。保持绩效管理、绩效考核、考核目标的相关性，是做好绩效考核工作的重要方面，但同时，也对考核工作的科学性提出了巨大挑战。

3.3 科学建立考核目标链

目标管理的意义在于通过鼓励团队和员工，制定具备一定挑战性的目标，提升员工和团队的工作积极性以及实际绩效，员工和团队能够更加准确的掌握自己的岗位责任，同时加强医院、团队、员工工作的目的性和前瞻性。关于考核目标的确立，一是在战略规划、年度任务、各部门分解任务的基础上，初步系统建立考核目标链。二是根据公立医院、各部门的实际情况、不同发展阶段和任务特点，科学提出目标链中各项具体目标[15]。具体目标的提出，一方面要根据历年发展趋势和今后一年的形势要求，客观提出具体目标；另一方面要对定性目标措施化，进行半定量分解；此外，还要根据公立医院改革相关政策变化，建立目标链动态调整机制。第三方面是对具体目标根据绩效考核方案明确时限要求[16]。比如，在目标链制定过程中，可以借鉴平衡记分卡方法，在医院战略环境扫描、SWOT分析基础中，制定医院、部门、工作单元的《战略地图》《平衡计分卡》《战略计划表》，有效进行考核目标链式对接。

3.4 科学建立量化指标体系

绩效指标用以评判员工、业务单元、部门的业绩好坏，是绩效考核工作的关键要素，以行为指标和结果指标予以体现。行为指标是指工作上的行为表现，或员工个人，或部门、团队；结果指标是指通过工作所带来的工作或组织的某些变化；所有指标共同为战略目标服务，构成指标体系。指标体系的建立，一是要依据目标链，对考核目标进行措施化、指标化，科学建立指标体系；二是各部门、个人考核指标要与工作紧密衔接，做到干什么、考什么；三是要根据目标任务要求对所有指标进行量化、半量化。可首先从数量、质量、效率、成本、满意度等方面来进行设定，如不能满足考核要求，可考虑将目标细化、流程化，通过流程化使目标可测量[17-18]。比如，关于职能部门考核，尽管有些任务难于量化，但可以通过组织会议数量、职务调整职称晋升人员数、组织党员活动次数等进行指标提炼和量化[19]；四是根据部门、个人和工作实际，处理好指标全面性和关键绩效指标的关系，一定程度上突出关键指标权重系数[20]。