核能发电机项目沟通管理

王志坚

摘要：该文结合核能发电机项目的执行，阐述了项目沟通管理在核能发电机项目管理过程中的应用。项目沟通管理以双赢为原则，始于项目干系人的识别，通过对项目干系人的分析，制定相应的沟通策略和沟通方法，以达到顺利推进项目的目的。

关键词：核能汽轮发电机;干系人管理;沟通管理

发电机研制项目的成功执行，除了需要以公司强大的研发制造能力作为基础，项目管理过程中的沟通管理也显得尤其关键。在项目执行过程中，只有通过沟通才能充分了解和满足客户需求，提高客户满意度，从而为企业创造价值与财富;在公司内部，只有通过沟通，才能更好解决项目风险增加、进度延误及资源紧张的问题，进而确保项目在公司内部高效推进，实现项目的按期交付。

1 沟通管理规划

沟通规划是确定利害关系者的信息与沟通需求的过程，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。虽然项目所有干系人都有交流项目信息的需要，但是信息需求内容及传播方式却不同，认清利害关系者的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是项目成功的重要因素。沟通管理的规划既包括沟通策略的制定，也包含具体事项沟通方法的确定，是一个动态管理过程。

1.1 干系人规划

项目的干系人总体来说包括内部干系人和外部干系人。外部干系人指公司以外与项目执行相关的所有单位和个人;公司内部的干系人主要指公司内部参与该项目或者对该项目有影响的人员。干系人的识别就是分析各个干系人的重要性、对项目支持程度、项目关注点、风险以及采取的沟通管理策略。

干系人规划最主要的信息输入就是合同。根据一般项目执行情况，设备供应商只与EPC总承包方有合同关系，总承包方应该为最为重要的干系人，但因最终用户和核电工程公司同属于一个集团，管理渗透较深，且业主人员很多是从集团其他电站的运行、维修岗位调至电厂的，具有相对强的技术背景，所以业主很多时候扮演着决策者的角色。总体来说，核电工程公司、最终用戶、东方电气股份公司均为项目最重要的干系人。除此之外，该项目的整体设计的设计院，现场安装公司也属于项目重要干系人。

在公司内部，项目干系人除了项目团队成员、各职能单位领导、项目管理部领导之外，公司领导也是最为重要的干系人。目前公司项目管理采用的是偏弱矩阵型的项目管理模式，项目经理掌控的资源十分有限，资源的调配和平衡集中在职能部门领导及公司领导。只有详细分析各个干系人在项目执行过程中的关注点、需求点，才能借助干系人的力量去推动项目的顺利执行。执行过程中，核电项目尤其关注项目干系人的规划，在项目执行中也形成了专门的干系人管理模板（表1） 。

1.2 沟通渠道规划

项目执行过程中沟通的内容一方面指客观的项目信息，包括设计制造进度信息、接口信息、工程文件信息、商务信息、质检质保信息、发货信息、一般函件、会议纪要等几大类;另一方面，主观方面项目情感沟通也是重要对象，特别是在公司层面已经建立起长期的战略合作关系的背景下，通过情感的沟通在项目干系人之间建立起互相信任的良性循环，是项目顺利推行最为有效的催化剂。

核电对外正式沟通主要采用核电的MIS系统，该系统的首要功能是对外进行正式沟通，通过该系统发送的所有文件采用固定编码规则进行编码。另外，该系统对项目管理过程中的所有文件进行存档发布以供查询，其中包括信函管理、项目管理、文件资料管理三大文档模块，涉及项目管理的各个方面，真正做到“凡事有据可查”。

核电对内正式沟通渠道主要采用业务联络单和内部专题会的形式，将来自企业外部的信息及项目执行安排分发给各个相关单位配合执行。此类文件的传递主要通过厂内KOA的部门发文及业务联络单进行分发。

1.3 干系人沟通规划

干系人沟通规划主要是制定针对干系人采用的沟通策略，沟通策略的制定主要通过项目执行背景、干系人需求分析等因素进行综合考虑。

沟通的总体策略分为两种。第一种是“硬”沟通，此种沟通策略主要思路是以合同条款为主，通过对合同条款的充分理解和应用以获得项目推进筹码，通过协商谈判推动项目顺利完成既定目标。此类沟通策略主要是在市场环境相对规范环境下，由合同条款优势大且处于优势市场地位的一方采用。第二种是“软”沟通，此种沟通思路主要以满足业主方需求为主，同时策略性地兼顾合同约束的沟通策略。此种沟通策略更加适合双方已经建立起战略互信的情况下采用，通过解决业主在项目执行过程中的问题来推动项目执行，满足业主的需求来加深这种信任关系，从而更好地推行项目执行。

2 管理沟通

项目沟通的目的是要保证项目信息及时正确地提取、收集、传播、存储和最终进行处置，保证项目组内部信息畅通。在这个过程当中，项目经理责无旁贷地成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。

2.1 与项目团队成员之间的沟通

公司采用的是弱矩形型的项目管理模式，项目团队成员来自于各个专业部门，虽然在各个专业职能部门指定团队成员负责项目中相关的专业板块，但团队成员的考核、绩效均由职能部门领导负责，而且通常是团队成员承担好几个项目。因此，项目经理和团队成员的沟通主要是为了协调资源问题或者疏导项目执行流程。沟通过程中，首先应当倾听各个团队成员给出的信息，在收集到各方面的信息后，项目经理对事情需要有一个整体认识，找出事情的冲突点，才能在沟通中有的放矢。

2.2 与外联公司的沟通

核电项目的执行需要严格按照业主的程序文件以及合同规定的流程执行，而项目中碰到的问题都是各种各样的，并不能完全按照文件的要求按部就班执行，因此项目的顺利推进离不开工程公司和业主方的支持与配合，项目经理作为公司对外联络人员，对外联单位的组织架构、职能权限、业务流程等问题必须要有一个全面清晰的了解，只有这样，在遇到具体问题时才能清理出问题的症结点，找准关键的一个或数个干系人，针对关键的干系人进行针对性的沟通。

2.3 与部门领导的沟通

与各职能部门领导和本部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，所以项目经理在项目管理中一定会不断地和各职能部门领导打交道，同时项目经理还要定期向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。与部门领导沟通时，一定要简练描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3种选择，并指出从项目上考虑倾向于哪个选择，原因是什么，如此才能最大限度得到本部门和各职能部门领导支持。

3 沟通结果跟踪反馈

项目执行前期主要是配合电力设计院进行设备资料的提交。接口等技术信息关闭情况直接关系到整个项目的工程设计进展，在通过核电MIS系统进行信息交换后，会定期公布接口关闭计划完成情况、延误情况等信息，并在系统中分发公布，以督促各相关专业完成接口文件的提交和关闭，确保项目的顺利推进。

核电项目的执行要求的是“四个凡事”，在沟通后一定要形成纪要性文件作为下一步工作执行的依据。所有核电纪要中，除了需要明确具体事项外，还需要确定行动项关闭的责任人以及要求关闭的时间。内外部的纪要行动项均由项目部负责监督执行，并定期发布会议行动项的完成情况进行梳理和通报，对未按期完成的行动项进行重点跟踪。

项目执行过程中，数量最大的是一般函件，此类函件是有授权签字的文件，及时有效地处理相关函件对于提高客户满意度、有效推动项目执行具有重要意义;若遗漏相关函件的处理，则可能对项目执行带来不必要的麻烦。因此，我们在核电项目执行过程中，对该类型的文件采用专项跟踪管理，并形成关闭记录，形成闭环管理。

4 结语

核电项目发电机项目顺利推进，离不开各个干系人的支持。东方电机作为国内核能发电机的战略合作伙伴，通过规范高效的沟通管理，在核电工程项目的供应链中与核电工程公司相互之间管理的渗透也越来越深，这种管理渗透进一步加深了双方的合作深度，增加了顾客的粘性。