开店创业成本高、管理难，水产动保人士谈企业经营之道

■ 赵海永 （连云港永荣生物科技有限公司水产事业部经理）

国内的水产动保产业链当中，终端销售是必不可少的一环，经销商则是完成这最后一公里的主要人员。当然，新营销工具的应用，让动保公司在这一个环节上做出了很多的探索：利洋、好润、渔状元、好渔家希望直接布局到终端，直接招聘专业人员去进行销售、服务；渔经则直接对直营进行了探讨；而在这些探索过程中，年轻人，或者说8 0后、9 0后是不可忽视的一股新生力量。他们从学校出来，很多加入了专卖店，通过学习之后，出于各种原因，他们当中有一部分选择了自主创业——去开店！这部分自主创业的8 0后、9 0后面临了更大的压力，而这股新生力量也代表了更专业的人员，但是如果不能团结成为一股绳，可能也无法发挥他们的核心优势，但目前的一些连锁思路并不能满足他们的需求，有没有其他的方向可以供探讨？这就是本文思考所在。

在国内，利洋应该算是首举水产动保连锁大旗，至今已有1 0余年的时间，在这些年中，模仿者、创新者都是络绎不绝，即有小打小闹，也有大张旗鼓，但时至今日，连锁模式似乎走到了尽头。尤其是近几年在面对饲料巨头进军动保产业的时候，连锁门店依旧没有什么大的改观，或者说在沉默中等待爆发？未可知也！不过对于水产动保连锁模式，可能需要我们总结一下，需要进行逐一梳理、整体再进行探讨，看是否能寻找一条新的出路，即便不能，也希望对这个行业的一些朋友起到借鉴、帮助之用。

因笔者身处华东，长期多在江苏，所以连锁模式的探讨以此区域得到的相关信息为准，因此有一定的区域局限性，还请大家谅解。

在华东区域，我们探讨连锁模式，那么下面几家是离不开的：利洋、渔状元、江苏好润、海誉盛禾、好渔家、朗之农。

表1 利洋2016年销售报表（部分）

表2 海大、利洋动保产品销售数据对比

对于目前的连锁模式来说，基本可以分为两类：直营、加盟。利洋、渔状元、好润、海誉盛禾均为直营；好渔家、朗之农为加盟。当然也不是绝对，在好润、渔状元体系中都有加盟店的存在。

利洋成立于2 0 0 2年，中国第一家高举水产连锁动保大旗的企业，2 0 1 4年在新三版上市，目前全国连锁门店2 0 0余家（2 0 1 6年年报），2 0 1 6年水产动保版块（环境改良剂、兽药、营养保健剂）总额为1.5 4亿，2 0 1 5年则为1.1 8亿，增幅3 0.5%。

根据利洋和海大集团披露的相关数据，可以将以下数据做对比，2 0 1 6年，海大的产品销售额是利洋的1.8 6倍。同时海大2 0 1 6年销售额相比于2 0 1 5年增幅高达6 3.1%，而利洋的这个数据则为3 0.5%。当然如果比较2 0 1 7年年中两个公司在动保产品上的增幅，海大为3 4.8%，利洋则为5 0%。

从这则数据的综合分析至少可以看到这样几个趋势，一是饲料公司从事动保产品的趋势是不可改变的，通威、粤海、恒兴、大北农等大集团，包括一众中小饲料公司都已开始了动保产品的销售和规划；二是饲料公司凭借着资金及人力的双得优势，在寻找到正确的战略方向之后，其销售额的增长是非常快速的，其总量的增加是单一动保公司很难去想像的。

无锡中顺生物科技有限公司成立于2 0 0 0年，属于水产动保行业较早一批创业公司，发展也比较顺利，2 0 1 0年之前就已成为华东知名品牌了。随着公司的发展，公司老总应该是想探索一条新的发展路线出来，于是在2 0 1 0年1 2月2 5号开了第一家渔状元连锁店，2 0 1 1年新开店数至3 5家左右，2 0 1 2年增到6 0家左右，但2 0 1 2年年底开始迅速关店，2 0 1 3年仅余二十来家门店，而在江苏则仅余十来家。

从三年的大动作来看，真是：其兴也勃焉，其亡也忽焉。虽然没有“亡”，但在发展的两年之内，突然开了几十家店，又突然关了几十家店，这些个大动作也是让人有些摸不着头脑的，但不管如何，渔状元向我们展示了更完美的S I设计、更专业的硬件配备、更系统的软件管理，这些方面可能都是后来者可以借鉴的。但站在现在的角度，甚或者从大批离职于渔状元的人员的角度来看，再完美的管理制度，如果没有以人为本，可能都会面临非常多的问题。

江苏好润生物科技有限公司成立于2 0 1 2年，属于后起之秀，其部分管理层原就职于厦门利洋，后获得厦门一家公司的投资，进行了快速扩张之路。实际上在发展的初期，其采取了收入保底制，这稳定了队伍发展的信心；同时为了快速扩张，好润对于店长出去开店，以及其他人员出去开店，都采取了一定的激励政策。这些方面有其独特的一面，对公司的迅速发展确实起到了一定的效果。同时好润在江苏螃蟹市场做了重点布局，这一方面是比利洋要清晰，目前其在江苏省区域内的店面数量是最多的。而且在产品线方面，好润在江苏提前操作了饲料，在产品线的丰富方面做了进一步的试探。

好润现在应该是处于发展的上升期，至于是选择继续疯狂扩张还是稳扎稳打还需要看其下一步动作。

2 0 1 1年在南京高淳对利洋、渔状元门店调研的时候，看到了多家海誉盛禾的门店，因此一起做了调研。这家连锁属于业内公司投资，希望探索连锁之路，但调研的时候发现了多个问题，一是零售价格规定较死，店长及店员无权抹零，如果出现亏损，则由店内负责，这影响了销售；二是没有P OS机，公司不知道每个门店销售额，因此强制要求店长每天汇款，制造了麻烦；三是没有配备摩托车，而是配备电动车，严重影响跑动范围。这些小细节方面显示了较大的问题，基本上海誉盛禾也就热闹了1~2年。

好渔家为常州市武进得康生物技术有限公司投资，重点也是探索新的连锁之路，其基本模式是在当地寻找合作伙伴，由当地人带来一定的人脉资源，同时处理当地的一些问题。产品、技术人员配备则由公司全部负责。最终利润按一定比例进行分成。

整个连锁首先是在江苏进行布局，但经过几年的发展，目前基本进入停滞阶段，主要的问题应该有两个，一是技术人员配备问题；二是利润分配问题。

朗之农是2 0 1 7年在江苏兴化新出现的一家连锁店，6月份在江苏兴化新开四家店，1 1月份基本布局1 0~2 0家，发展速度非常快。目前其采取较为开放的连锁模式，即店内由公司选择多个动保公司做为合作伙伴，向养殖户供应多个公司的产品，满足养殖户的选择性心理，同时门店采取了大幅度让利模式，从而吸引养殖户的注意。同时公司在金融及政府层面均有所布局，对养殖户进行多方面的支持。

从经典的利洋，至现在新兴的朗之农，这些连锁模式都为国内水产动保产业链当中渠道的创新探索做出了贡献，在走向成功之路的时候，我们需要做的不是对成功进行模仿，而是在避免错误或陷阱的同时，走出自己新的道路，那么，可能我们需要做的就是总结水产动保连锁公司现存或者有可能存在的问题。

一是人力密集型问题，目前所有连锁店都面临这个问题，以利洋来计，近两个亿的销售额，绝对值已经不小，但是平摊到近3 0 0家店上面，每家店才不过6 0万销售额，如果再以每家店至少3个人计，每个人的营业额仅有2 0多万。实际上好润、海誉盛禾、好渔家、朗之农都面临这个问题，这个问题如何从系统上解决是所有连锁店都需要关注的。

二是激励机制问题，利洋、好润在早期，人员的积极性都非常高，早6点起晚8点回，应该是业界内最有积极性的一批好员工，主要是连锁公司解决了传统公司非常有限的晋升激励问题，而且在明确的晋升途径规划之下，每一个店员都可以看到未来的道路：经过努力，可以成为店长！成为店长就可以获得更高的收入——明确、清晰！这是这些连锁店短期内快速发展的一个强有力的助力。但是随着门店数量上升率的下降，以及一批优秀店员、副店长的晋升无望，同时在面临现实结婚生子的压力之下，这部分人会不会发生流动？近几年，自己出来开店的人越来越多，应该佐证了这一点。这个方面也是需要连锁店提出系统的解决方案。

三是利润分配机制，上述连锁公司都在渠道的创新方面做了探讨，同时在利润分配做了重新布置，比如利洋、好润对于新开店都有一定的资金支持，允许分期还款，甚至早期可以对产品进行赊欠，以降低开店难度，鼓励店员的积极性。但是在产品的利润分配方面，连锁店模式还是重点关注了店长，忽略了一部分优秀店员。有些门店营业额的一半都有一个店员做出来，但年底利润分配时，其收入与付出是根本不对等的，因为有店长的存在。因此，很多优秀店员出现了离职开店现象。这个问题也是需要连锁门店关注。

四是封闭的产品体系，目前较大的两家连锁店：利洋、好润，其产品体系整体是封闭的，即只销售公司自有品牌，这实际上是一种不健全的产品规划：一家公司能把所有产品都做到极致么？不封闭也不行，因为公司要从产品上获得利润。这是矛盾所在，如何引入更先进、极致的产品也是连锁店需要重点解决的。

对于水产动保连锁平台的探索，每一个创新者都是值得我们去学习和敬佩的，不管他们是否成功、是否停滞、是否失败！他们的伟大之处缘于他们的梦想、在于他们的行动，在于他们行走在无人经过的小路之上，在于他们披荆斩棘的坎坷思想历程，我们这些后来者应该秉持开放的心态去学习，从中汲取他们辛苦获得的经验——与诸君共勉！