刚性管理 强化问责——记云南建投安全文化整合

文·图/本刊记者 包冬冬

云南建投安全总监段益庆

7月24日，在云南省建设投资控股集团有限公司（以下简称“云南建投”）的会议室里，集团安全生产大检查工作部署动员大会召开。这是云南建投整合以后第一次全集团的安全生产工作全体会议，在会上，集团党委书记、董事长陈文山第一次总结了公司的安全文化——刚性管理、强化问责。

为什么将“刚性管理、强化问责”确定为云南建投的安全文化？旨在解决哪些问题？具体运用了哪些措施，取得了怎样的效果？本刊记者采访了云南建投安全总监段益庆及其下属的云南建投第四建设公司安全总监吴军、云南工程建设总承包公司安全总监赵光萍。

形成统一的安全文化

2016年4月21日，原云南建工集团有限公司（以下简称“云南建工”）、十四冶建设集团有限公司（以下简称“十四冶”）和西南交通建设集团股份有限公司（以下简称“西南交建”）3家企业整合为现在的云南建投，它是由云南省人民政府授权开展国有资本投资运营的省属国有重要骨干企业，是云南省建设领域及相关产业国有资本投资运营的主体，肩负着推动云南建筑企业持续健康发展、深化云南建筑行业转型升级、助推云南实现跨越发展的重大历史使命。

段益庆介绍，“整合前，三家企业的经营模式、管理模式、企业文化都存在差异。原来的云南建工是土生土长的省属企业，以建设项目为主；十四冶曾是中央企业，以冶金、矿山等工业项目建设为主；西南交建最早是部队企业，后移交到地方。整合后，集团公司的1号文件提出3个要求，一是冻结人员招聘，二是冻结大额资金使用，三是严控安全生产，不能出事故。集团领导层都清楚，在整合的关键时期，绝不能出事故。因此，整合后第一个集团层面的大会也是安全生产工作会。”

如何让这3家差异较大的企业形成统一的安全文化，是摆在云南建投面前的一道难题。

段益庆直言不讳，“云南建投将‘刚性管理、强化问责’确定为企业的核心安全文化，与企业以建筑业为主要生产经营活动关系很大。与传统的生产型企业不同的是，建筑业生产活动和工人的流动性、市场的开放性和不规范性，导致我们企业的人员灵活性有余，规矩性不足，也造就了我们特殊的安全文化需求。”“要想提升企业的安全管理水平，就得抓住安全生产中的薄弱点。”

“刚性管理、强化问责”体现了云南建投整合前后安全理念的变化。段益庆说，“整合前，企业面向市场，赚钱养活自己是首要的，安全管理水平下滑是普遍的。整合后，云南建投由原来单纯的建筑企业升级为投资型企业，掌握了融资、项目、技术、质量等多方面的资源，在整体管控上有绝对的话语权。同时，随着整个市场环境的变化和事故问责越来越严，集团层面主动调整管理思路，加强企业的内控能力，尽量减少和斩断联营挂靠，改变以前子公司自己赚钱、自己花钱、不服管的局面，通过集中管理，也为推行刚性管理、强化问责的安全文化打下基础。”

如何体现“刚性”“严格”，段益庆介绍，“原来的云南建工强制执行从基层到公司总部的安全总监制度，十四冶和西南交建并没有强制执行。整合后的第一件事就是要求各基层单位不折不扣地执行集团公司关于生产性企业必须以文件任命专职的安全生产总监（小型项目部为‘安全负责人’）岗位，不得由公司其他领导班子成员兼任。并规定，安全总监比一般的干部待遇要高一级。二是严格执行大型设备每半年内部安全检测一次的要求，由公司自掏腰包、委托专业检测机构完成这项工作，频率高于国家要求的每年检测一次。三是所有管理人员进入建筑工地必须穿劳保鞋。”段益庆说，“穿劳保鞋在工业企业司空见惯，而建筑企业‘有点矫情’。但是在集团强调这件事，目的是培养一种安全习惯。现在，大家都习惯了，一些中层干部去省外检查，还要背上一双劳保鞋。”

多媒体安全培训工具箱

段益庆又通过事例介绍了云南建投刚性管理、强化问责后的变化。整合后，集团公司对子公司、事业部迟报、谎报、瞒报生产安全事故，一经查实，一律认定为责任事故单位，按集团公司管理制度严厉追责，相关领导还要接受集团公司问责约谈和行政追责，绝不允许出现事故后宽容处置、花钱摆平了事的现象。他说，“以前，如果下属公司发生工亡事故，自己解决了，集团也不会再插手。现在，无论是哪家公司，一旦发生生产安全工亡事故，不再顾忌面子，由集团组织召开警示教育会，整个集团的人都要了解事故是怎么发生的，怎么处理涉事人员。比如，集团一家二级公司曾经发生过一起死亡1人的事故，集团连续召开了4次安全生产警示教育会，对基层单位的震慑作用非常大。”集团公司还联合纪检监察等相关部门，启动安全问责程序。通过对事业部、子公司安全生产工作重大问题的整改督导，加大了明察暗访力度，对一些突破安全生产“底线”的基层单位和项目加强内部曝光和问责，从而进一步加强了对事业部、子公司的监管。

“再有”，段益庆介绍，“我们修改了安全生产奖罚制度。以前，一年考核结束后，安全生产优秀单位奖励几千块。修改后，我们规定：将安全绩效与企业经营团队的年薪挂钩。现在，效益比较好的下属大企业，经营管理者年薪能达到80万。按照新的奖惩制度，发生一起责任事故，要扣发10%的年薪；瞒报事故被举报，将翻倍处罚。这对公司经营管理团队来说，压力就非常大。现在我们还在探讨，到年底扣发事故单位管理者的年薪触动不及时，是不是考虑让他们自己抱着现金来集团公司交罚款？这种办法并不高大上，但却契合我们这个行业基层的特点。”

“前不久，云南建投以集团安委会名义下发文件，成立集团安全生产督查大队，每年编制预算，抽调二级公司安全管理人员与专业人员，进行督查，从力度和效果上，都与以往不同，这是我们近期在刚性管理上新做的文章。”段益庆补充说。

说及下一步的工作，段益庆表示，在刚性管理、强化问责的基础上，我们将加强制度建设，把近几年好的做法固化到绩效考核中。面对集团快速扩张、膨胀发展的现状，不断调整安全管理的方式方法，提升自身安全管理水平，解决不断出现的新问题、新情况。

互联网+刚性管理

提到新的安全生产奖惩制度，云南建投第四建设公司安全总监吴军，这位1996年就加入到原云南建工的老“建工”人，对集团20多年来的变化感触很深。他谈到严格问责时说，“现在，我们的手机上都安装上了公司的OA 系统（办公自动化系统），我有时候晚上还要看OA系统上，安全管理人员发送来的罚款申请。每月15 日，这些罚款清单将汇总到公司人力资源部门，通过经济处罚，让公司管理人员重视安全。”“但对于一线的工人，让罚款影响到他们的生计，不太适合。我们就通过‘违章性体验’，改掉他们的不安全行为。像在工地的安全培训体验馆，感受下重物撞击安全帽等。在体验后，发给违章人员一顶区别于一般工人的黄色安全帽，让大家一看就知道，这个人‘风险很大’。当戴着黄色安全帽的人第三次违章时，我们就发给他一顶红色安全帽，如果再有违章行为，立即清退。当然，大多数戴上黄色安全帽的人都能够主动改正，还有要面子的，想通过交罚款摘掉黄色帽子。”这是在工地刚性落实制度的一种方法。

云南工程建设总承包公司（以下简称“总承包公司”）安全总监赵光萍则介绍了她所在的公司强化问责和“互联网+ 刚性管理”的特色。她说，“我们首先根据岗位，细化并分解所有管理人员而不仅仅是安全管理人员的安全生产责任，让责任更加清晰明了，让强化问责有针对性。”“在实际应用中，我们使用了二维码技术，让我们的岗位责任真正落实到位。如电工这一工种，每天只有扫描对应的二维码，逐条完成工作，更新检查数据，才会留下工作痕迹。当发现哪一处存在隐患，就可以直接发送给责任人，落实责任，解决问题。这种方式避免了后期大量补资料，甚至作假的可能，也提高了工作效率，更提高了公司的本质安全水平。目前，我们公司有10多个项目正在试用，效果非常好。”

其次，为了提高全员安全培训的积极性，今年，总承包公司积极推广新的多媒体安全培训工具箱。据介绍，一个多媒体工具箱就像一部平板电脑，同时配备30个答题遥控器。30名工人扫描身份证信息后，可以同时答题。每位工人根据不同岗位要求，选择不同的内容答题。只有答题合格，才能进入现场开始工作，不合格的工人就要进行再学习。用赵光萍的话说，这算是“互联网+刚性管理”的一种形式吧。

为了让工人在答题过程中不枯燥，工具箱中每个岗位的题目都是通过动画形式展现的，进入到答题环节，首先模拟现场人物的角色，如项目经理、施工管理人员、安全员、新进工人等。然后再模拟现场施工，请工人在看动画片的过程中判断对错。

这个工具箱的好处就在于，一是不需要连接网络，所有培训内容都储存在工具箱内，约1 000 min的培训漫画可以选择。二是可以通过投影仪投放，方便工人们答题。三是避免造假，必须通过扫描身份证后才能答题。四是工人培训结束后，选择上传答题结果。管理人员可以从后台了解工人的培训及答题情况。而且，可以将每名工人的培训结果生成二维码，一扫描就可以看到工人的个人信息及答题结果，也减轻了基层安全员的工作压力。