网络零售企业路径依赖形成因素与突破路径探析

张丽

内容摘要：近年来，互联网得以快速发展，随之而来的是网络零售业的蓬勃发展。信息技术的快速进步、电子商务模式的持续变革、行业竞争的加剧，都要求网络零售企业积极应对变化，找到突破发展的路径。而企业发展中常常依循相对稳固的发展轨迹，网络零售企业亦不例外。因此，有必要梳理网络零售企业的路径依赖，找到将其限定在固定路径的影响因素，从而寻求对应的突破轨迹，得到网络零售企业实现跃迁式发展的关键因素。

关键词：网络零售 路径依赖 形成因素 突破路径

引言

企业成长中的路径依赖在稳定的环境中对企业成长是有促进作用的，但在市场环境出现变化时，路径依赖则可能限制企业的发展，于是，克服企业成长过程中路径依赖成为企业进一步发展的必经之路。企业的成长依赖于外部市场机会与企业所能获得的资源、能力共同决定的客观成长机会与企业的主观选择。网络零售企业首先没有脱离零售企业的业态，符合一般意义上企业的发展轨迹。另一方面，由于其的学习效应、协同效应等特性，使得其更需要从内外部多个方面对其路径依赖的形成与突破进行研究，以帮助其在激烈变化的外部环境下，寻求突破路径，实现企业的跳跃式发展。基于此，本文的意义在于通过揭示网络零售企业成长过程中的路径依赖形成因素和突破机制，厘清网络零售企业发展中的桎梏及寻找进一步发展的突破路径。

网络零售企业路径依赖特点及形成因素探析

（一）规模经济

有关规模经济的内涵，在拉夫经济学词典中已有记载：在技术条件不变的前提下，以某个单一或是组合产品为研究对象，在合理的产量区间内，若是该产品平均成本发生变化，就可视作存在规模经济。由此可见，当市场条件成熟时，若是企业具有雄厚的实力，就会不断扩大生产规模，从而稀释前期的投入，以降低总成本。对网络零售企业而言，鉴于这几年行业整体处于迅速扩张期，不少网絡零售企业前期投入巨大，纷纷进行“跑马圈地”。而随着企业在某一领域形成了规模经济之后，会反过来推动企业在该领域进一步投入，以维持现有的市场，并进一步拓展。在原有产品或服务的基础之上，进行再投入。2012 年，由京东商城“6.18”促销掀起的网络零售企业价格战，就是一个典型的案例。以京东，天猫，苏宁，当当等为代表的网络零售企业纷纷卷入，通过大幅让利促销，以期进一步抢占市场，扩大规模经济优势。为了支撑规模的扩张，各大网络零售企业进行大幅度融资，其中，阿里巴巴和当当网等已经成功上市，而京东商城也完成了数轮的私募募资，期望在近几年能成功上市。而这些会促使企业沿着现有的路径发展。企业的规模扩大之后，形成规模经济将使得路径突破变得艰难。以下几个方面使得企业阻碍了企业脱离目前的路径锁定：

资源的专用性。张维迎（1996）通过研究得出结论，资产专用的根本内涵具有套住效应，当专用性投资活动发生时，就能让相关者之间具有其他方面的关系，从根本上改变契约关系，而交易方存在的竞争关系就会发生改变，逐渐形成垄断关系，进而使得要挟（hold-up）的机会主义发生。因此，出于产权配置效率的考虑，由于专用性资产之间的互补关系，使得企业的一体化形成了规模经济。拥有这些专用性资产，企业很难跳出资产的限制，取得转向或调整的能力。企业舍弃这些资产，将是困难的决定。同时，尽管有形资产的取得可通过外部购买获得，但竞争对手的阻碍、新购资产的昂贵调试成本等都使得这种外部行为变得难以实现。

规模化之后的钝化。企业获得规模优势之后，将难以摆脱规模的束缚，“船小好调头”，而在企业形成规模经济之后，成为一艘“大船”之后，转向将是困难的。庞大的资产规模使得任何大的调整都可能引起企业的阵痛，变革多成为休克式疗法。

短期内效益最大化的短视。即便在获得较大的规模经济所带来的成本优势，而外部环境没有发生大的变化，企业处于有利地位时，仍存在着被颠覆或赶超的风险。获得规模经济会导致企业注意到当前的效益已最大化或接近最大化，进而形成认知偏差，忽视潜在的风险。

（二）学习效应

在学习效应的核心内容中，最基本的观点就是认为学习效果会随着操作次数的频繁性上升而上升，且在此过程中不断提升操作技能，这也间接说明平均成本会相应的减少。网络零售企业不但是资金密集型企业，也是知识密集型企业。因此，其在发展过程需要投入较多的知识和新的技术。但这些知识在企业的内部循环和沉淀当中，总会遇到瓶颈和天花板，对同一种技能运用再娴熟也会到达极限。学习效应对企业路径的锁定主要体现在：

经验曲线的强化作用。经验曲线的强化与规模经济有一定的类似，随着经验的积累，愈加高效的工作降低了产品/服务的边际成本。技术、经验上的专精使得企业不愿放弃现有的优势，转向不熟悉的领域学习新的知识。

现有知识的局限性。企业所用的知识限制了企业进一步获得新知识，企业现有的知识在特定的时间形成了思维定式，封闭的环路构成了企业知识库的壁垒。不同知识背景的新技术的应用所带来的学习效应可帮助企业培育更好的创新精神和由于成功应用所带来的自信，但企业还会倾向于使用自己已有的知识基础，而不是进入自己不熟悉的领域（Melissa，1998）。企业现有的知识储备使得其难以“跳出盒子（out of the box）”，形成知识和能力的突破。

知识转移的障碍。Holtham（2001）认为知识转移是一种沟通的过程，即知识进行转移时，必须存在重建的行为，并且要具备应有的知识，才能实现转移。因此，知识的转移存在一定的障碍。企业内部的跨边际的知识整合往往更难实现，因为企业存在各自不同的规范，这可能成为企业内群体或者个人学习的障碍。这种障碍使得将学习效应的进一步扩大变得困难，将隐性知识变成显性知识再内化成隐性知识的障碍重重，客观稳固了学习效应。

网络零售行业近几年一直处于快速发展时期，B2B（Business To Business），B2C （Business To Customer），C2C（Customer To Customer）等商业模式发展变化迅速。面对复杂而激烈的竞争环境，网络零售企业的变化或调整参差不齐。不少企业受限于过去的经验和思维方式，未能较好适应市场需求变化。例如，京东商城和当当网商城均为 B2C 的代表企业，前者在成立之初，主营电子产品，后者创立时，以销售书籍和影像制品为主，二者均取得不俗的成绩。而当当网商城虽然转型开始比较早，但转型较慢，仍在很长时间主打图书和音像制品销售，而在这一领域，亚马逊（Amazon）通过并购卓越网，与当当网展开激烈竞争。因此，近几年，京东商城通过迅速转型，已经在市场份额上遥遥领先当当网商城。可见，学习效应有利于企业在现有领域形成竞争优势，而转移或扩充到新的领域时，若不能将重心转移至新的机会上，则会促进路径依赖的形成。

（三）协同效应

“协同”这个概念最初由国外学者H·伊戈尔·安索夫（H·Igor·Ansoff，1965）所提出，其指出，协同效应的构成有四个要素，即产品与市场范围、成长向量、协同效应和竞争优势，这四个要素无论是单一项或是全部都可提升企业的协同效应，而协同效应的产生有部分因素是由于规模经济所带动。在企业的内部部门间的协同合作，则能够发挥互补效应，提高资产的使用效率。而协同效应对路径依赖的影响主要体现在以下方面：

规模化后的部门协同运作。当企业投入足够的资源，并运行较长时间后，内部的职能部门已经能有效运行，部门间的交流和协同常态化。部门间有效协同运行后，能形成合力，降低部門之间的壁垒。但这种横向的合力也会成为企业突破路径的障碍，当变更从某一部门开始时，可能会受到别的部门的阻力。

对知识共享的促进。知识共享可能发生在成员个体之间，也可能发生在项目团队或者不同组织之间（Gunnar，1994）。企业内部形成协同效应之后，部门间对知识的共享将变得简单，这种横向上的交流，将进一步强化上文所提到的学习效应。部门所形成的学习效应将通过内部的协同，扩张到其他部门甚至是整个公司。

协同要求团队结构合理化。组建结构合理的团队、设定适于协同作业的结构是实现协同效应的关键。反过来，协同也客观要求组织（团队）结构趋于平滑，适合协同运作。对团队结构的这一影响使得企业内部机制和规范上倾向于锁定在现有轨道上。

（四）适应性预期

各种经济主体在对经济变量、指标进行预期时，不但会考虑他们以前对该变量所做出的预测，而且还会用他们历史中的预期误差来进行修正（Cagan，1956）。在经济学领域，学者通常认为适应性预期效应主要是人们以历史为基础对未发生的事件进行预期。对未来经济发展趋势进行预料，一般是将预期与实际发生的差异进行分析，从而对未来发展的预算进行调整，最为典型的适应性预期就是通货膨胀。适应性预期对企业路径依赖的影响主要体现在：

基于现有资源和规模的延续性。企业投入大量的资源并形成规模经济后，保持或加大投入将成为一个相对简单有效的决策。甚至，仅需要较少的监管和再投入就能保持现有的经营态势，因为主要的资源已经足额投入，即便是加大投入也只是规模的复制。

基于过去的经验和技术。人对未来的决策往往是基于对历史的总结，因此，过去形成的经验将指导决策的制定。企业所拥有的静态的知识库已经对预期做出了限制。

企业内部的共同作用力。公司治理中，现有的研究认为更多的是基于公司所有者的所有权与管理层拥有的经营权制衡的结果，但企业的走向应是所用利益相关者的合力结果，特别是内部协同所产生的共同作用力，这影响着管理层对未来的预期和决策。

管理层预期的局限性。企业的管理层受限于个人的见识、阅历和经验等，存在缺失创新精神的可能。管理层若缺乏创新的精神，不能从主观上突破现有发展模式，规避企业跨越式发展的风险，对未来预期倾向保守和稳健。

企业过于关注内部，而不是顾客需求。现代企业经营，大多提出“以顾客为中心”，但在实际经营中，往往过于关注内部的作用，而不能很好识别客户的需求，更遑论应对市场的剧烈变化。

网络零售企业路径依赖突破路径分析

（一）内部突破路径分析

组织学习。组织学习突破学习效应限制的途径包括：

加深企业内部各个部门、各个成员之间的沟通，积极分享各种知识和资源，从而让隐性知识转化为显性知识，让个人知识转化为团队知识，达到提升企业员工的整体知识水平的目的，为企业创造价值和竞争优势。

识别对自己重要的、稀缺的知识。制定和完善知识共享制度，让各个员工了解的知识能够广泛传播于企业内部，并对重要性知识和稀缺知识进行识别，达到提升生产率的目的。

建立基于历史的知识管理。企业的专有知识存在于企业的文档和数据库中，嵌入在企业的日常活动、过程中。各个企业之间存在的内部差别主要是因为在企业进行再生产的过程中，其积累的知识水平不一，各企业之间的知识水平具有不对称性，因此，企业的综合实力具有较大的差异。企业的生产和经营离不开知识，其通过知识传播实现生产和经营。

重点强调组织学习对企业实施经营战略的重要性。企业离不开科学、全面、系统的知识观，如从知识中了解到战略的作用，积极将知识管理运用于决策程序和业务路程当中，对知识进行创造。企业应认识到，企业的核心能力应植根于一个动态的知识系统。

网络零售业属于知识密集型行业，因此，企业要获得持续的成长需要不断进行组织学习，更新企业的知识库，组织新的流程和规范，以满足消费者的需求。

创新文化机制。国内学者黄仁祈（2003）认为当企业文化越明确时，对企业核心能力的建立与提高越有正面的帮助。因此，需要建立创新的文化机制有利于帮助网络零售企业突破路径依赖的限制。其主要的作用方式在于，当企业形成协同效应时，面对部门协同而缺乏创新的动力，创新的文化有助于打破传统的部门间关系，员工能自发在变更或柔性的组织结构中发挥创新能力。在相对开放的市场环境下，企业进行持续创新的动力更多的来自企业内部而不是外部。具体来说，创新的文化机制通过如下方面打破协同的桎梏：

发挥创新文化的凝聚作用。通过树立企业崇高的经营理念来引导企业的经营行为和规制员工行为，凝聚员工意志，促使员工的目标与企业方向切合，敦促员工的内在动力，帮助企业取得丰硕的成果。同时，员工通过具体的企业实践中不断积累经验，各部门之间在协同过程中相互学习，并通过总结、提炼，将其升华为企业的文化，形成更高层次的企业文化竞争力。

发挥创新文化的导向作用。创新型文化引导员工不断学习的同时，学会分享。优秀的企业文化，引导企业去主动适应先进的、有发展前途的需求，它对全体员工应有一种引导力，唤醒员工对企业的归属和认同。企业创新文化通过引导人们的思维方式、价值观念、行为准则和道德规范，合理激发员工的潜力和创造力，最终达到提升企业品牌形象的目的。

发挥创新文化的激励作用。根据马斯洛需求理论，企业能够充分意识到，员工工作不单单是为简单满足生存的需要，员工往往有更高层次上的精神追求，企业文化的激励功能应刺激员工的非物质需求。在企业共同价值观作用下，员工能够深入了解到企业文化，并认同企业文化，通过灌输群体意识以提升员工团结协作的意识，有利于维持员工良好的工作状态。同时，通过在共有的文化观念下形成的适应本企业特点且具操作性的激励机制，在企业内部建立一个良好的竞争合作环境，有利于充分发挥员工的团队合作精神，提高团队合作效益。

（二）外部突破路径分析

战略性并购。企业发展到一定规模，往往难以通过内部扩张获得更多的收益。并购改变的是企业产权所有关系，而不改变目标企业的原来的组织架构，因此，并购方除了在并购当中获得被并购企业的设备和技术之外，还可通过与被并购企业的学习和磨合，掌握其组织管理知识，增加企业的知识含量，并积极利用知识进行创造达到掌控核心能力。在企业通过并购的方式获得新的资源后，并购企业能在此基础上建立新的流程和规范，通过学习效应进一步放大，使得企业获得新的发展路径并进行巩固和强化。

因此，以获得其他企业知识和核心能力为目的的战略性并购，不同于以追求经济利益为目的的财务并购。战略性并购的知识内部化过程，促进了目标企业的知识的转移和扩张，进而改善了组织学习的效率。战略并购的含义至少应当包含以下几个层次（聂祖荣，2001）：第一，战略并购必须依据企业的整体发展战略和目标。通过并购实现发展战略所制定的目标或为达到战略目标而选择的途径，它应是一种长远的战略考虑；第二，战略并购以强化企业核心竞争力为基础，目标是使并购后的企业能形成更强的核心能力；第三，战略并购的目标还在于并购后产生协同效应；第四，战略并购与财务并购具有重要区别，财务并购追求的是在短期内为收购方带来满意的收益，它是一种分配型的付出，即改变社会现有的有限资源存量分配情形的并购方式，但并不能推进社会资源的优化配置，改善不合理的生产关系并发挥协同效应，即1+1=2，而战略并购推动产生一体化的协同效应，即1+l>2。通过战略并购，一方面能获得外部的有形资源和无形资源，实现新的规模经济并促发新的组织学习；另一方面，并购后的整合有助于形成新的协同效应，突破企业的发展瓶颈。

战略联盟。任何商业都不是一个孤岛（Hakanss，1990），企业不能封闭的获得发展。随着网络技术的不断发展和进步，企业之间的联系往往能够突破地域的限制，网络零售企业能通过互联网与供应商、顾客和其他相关方建立战略联盟。战略联盟的最终目标就是通过虚拟组织形式，与其他企业达成联盟协议，互补劣势，从而实现资源共享，共同进步。

实现价值外部化，一方面能降低总的经营成本，使得企业核心能力效率提高，进而降低企业发展和维护核心能力的成本，另一方面，使得企业退出某一领域或经营活动的障碍降低，有利于帮助企业克服战略发展中的路径依赖特征，推动企业的跳跃式发展。从纵向的企业生产经营过程所涉及的不同阶段的角度去考察，一体化的程度越高，公司核心竞争力所涉及或支撑的经营环节越多，则公司在相对领域的退出障碍越多，对经营方案进行调整可能愈加困难。相反，如果专业化程度较高，而一体化程度相对较低，企业核心能力涉及的环节相对较少，可利用外部资源的范围越广泛，与外部的紧密程度越高，则企业进行战略调整时选定新的合作方或是在新的领域展开经营的可能性也就越大。因此，网络零售企业可运用虚拟组织形式，利用先进的信息技术和其他发达的沟通手段，与其他企业结成战略联盟，让网络零售企业生产经营活动成为整个产品社会价值链的一个环节，以提高自身战略调整和战略发展的灵活性。

互动创新。随着科学技术的不断发展，电子商务领域成为社会发展的潮流，在市场环境不断变化的条件下，企业必须通过现代化技术和信息化知识进行应对。于网络零售企业而言，企业信息需要面向客户、经营和市场，达到知识和资源共享的目的。Keegan和Turner（2002）认为，推进创新第一要务是对市场的关注，及通过教育和指导增强用户参与程度。用户在网络零售企业创新过程中扮演合作生产的角色，这个过程是一个互动创新的过程。在这个过程当中，企业与客户主要是基于知识的传播和转移而完成互动的，且在不同的阶段，知识转移量不同，互动创新的效果也不同。客户的需求，可通过数据挖掘和分析，为网络零售企业所识别，并在企业的引导下，尽可能地挖掘潜在需求；而网络零售企业则需要清晰地洞悉顾客的需求，以顾客需求为基础进行知识转化，根据企业自身经营情况并充分考虑成本、技术可行性等因素，激发顾客的需求。

结论

综上所述，影响网路零售企业路径依赖的形成因素主要有规模经济、学习效应、协同效应、适应性预期四个。因此要突破网络零售企业所处的路径，需要内外部的合力作用，如图1所示。内部角度而言，企业从组织学习、创新文化机制和企业家精神三个方面实现对路径依赖的突破。其中，组织学习通过在动态的环境中不断改进企业的学习效应，特别强调对企业的外部学习，从而打破对过去形成的经验和技术的依赖。创新文化机制则有利于改进企业的协同效应，增强企业的组织柔性。企业家精神则通过改变管理层的思维定式，打破适应性预期的限制。外部角度而言，企业通过战略性并购、战略联盟和与顾客的互动创新以实现对企业路径依赖的突破。其中，战略性并购旨在打破规模经济带来的有形资源单一的限制，進而帮助企业形成新的流程和模式。战略联盟将企业的协同效应外部化，使得企业的协同发展更兼具对外部环境的调试能力，通过外部合作，放大协同作用力。与顾客的互动帮助管理层关注外部的机会和风险，突破自身的瓶颈，脱离适应性预期的限制。

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