公立医院绩效考核现状及对策浅析

黄芳礼

【摘 要】随着医疗改革的推进，绩效考核成为公立医院绩效管理中心环节。构建科学有效的绩效考核体系，是公立医院亟待解决的问题。本文以公立医院为研究对象，分析了公立医院绩效考核现状，并提出有针对性的解决对策。

【关键词】公立医院；绩效；平衡计分卡；考核体系

公立医院是保障全民健康的公共事业单位，具有明显的公益性，其履行预防保健治病救人的社会责任，提供方便、有效的政府指导价下的卫生服务，并保证全民医保下的病患少付费、不付费享受全民医疗保障。2016年，随着药品全面实行零差价政策，在政府对公立医院投入逐年减少，且医保欠款得不到清偿的情形下，公立医院从维持自身运转出发，在兼顾公益的同时，必须更关注投入与产出的关系，以使消耗的资源与劳动力获得相应的补偿。各大医院开展绩效管理，应通过绩效规划、分析、考核等程序规范员工行为，使其发挥主观能动性，保持与医院战略一致。而绩效考核是整个绩效管理的有效支撑。

一、公立医院绩效考核概况

公立医院绩效考核主要分为两种考核，第一种以人事管理为目的，主要从“德、能、勤、绩、廉”五方面让员工对自己一年的工作效果、效率作出评价，由科主任，院领导、评价小组综合评议，年度评价结果作为年终或下一年度晋升、聘任的依据。第二种为月度绩效，以科室为单位，对科室的经济管理及成果管理做绩效考核。其中经济管理基于成本核算，对收入支出平衡进行考核；成果管理着眼于科室目标责任，对月完成门急诊人次，三、四级手术量，药占比等进行考核。

二、公立医院绩效考核现状

1.考核手段基于成本核算，与医院公益性相悖

禁止以药补医后，医院会损失15%左右的利润，且每年的财政拨款只占全院总收入的约10%，甚至更低。政府补偿机制滞后，在强调医院公益性的同时，医院为求得生存，只得依靠节约成本，增加收入。科室为得到更多的结余，往往减少一次性材料领用、设备购置，制约医务人员技术创新，阻碍新技术推广，影响医疗技术服务能力。医院采用减少新技术引进等方法，虽然会使科室支出总成本有所降低，但这是以降低医疗质量和增加医疗风险为代价的。且单纯将成本核算与科室利益、个人利益挂钩，趋动了临床医务人员逐利行为，导致患者因此承担高额的医疗费用，与医院公益性相违背。

2.重业绩考核，轻个人工作态度考核

业绩考核通常是各家医院考核的重点，简单直接，符合按劳分配原则。但这样的业绩考核不能体现医务工作者的成绩，只能考核其创造的经济效益。且通常很多医院绩效施行的目的是为了区分業绩好坏，作为分配绩效工资的依据。绩效工资发放完毕，本阶段绩效考核结束，在考核中欠缺对个人工作态度的考核。通过对工作态度考可以核引导员工进入良好的工作状态，使其充分发挥工作能力，最大程度地创造优异工作业绩。因缺乏对个人工作态度考核数据，管理层往往会忽视业绩考核过程中暴露出来的个人绩效瓶颈、患者就诊感受、医务工作者团队合作等问题。

3.员工对绩效考核缺乏认识，考核结果缺少反馈机制

医院绩效考核的目标是提高医院整体效率和绩效水平。绩效考核细化分解到个人，会使全员把精力投入到实现医院战略。目前大多医院绩效考核管理虽然有至上而下的考核，但缺乏层级间沟通，医务人员对考核目的缺乏清醒认识，仅认为是收入再分配的手段，制约了主观能动性的发挥，成为绩效考核的被动接受者。管理层对绩效考核结果反馈意识淡薄，不愿意花时间做及时具体的反馈。对员工而言，其对自己在工作中的表现没有正确认识，修正工作无从做起，且沟通的缺乏使员工缺少在绩效考核过程中对考核系统缺陷提出建议的机会。

三、公立医院绩效考核的改进建议

1.依据平衡计分卡指导考核指标

考核方向体现管理层的意图及医院的战略，应改变仅以经济效益为导向的考核制度，从反映医院运营能力的财务指标，考核服务质量、树立医院形象的患者层面，给病人提供优质、便捷服务的业务内部流程层面，及保障医院人才队伍建设的学习成长层面，构建基于平衡计分卡的公立医院绩效考核体系。

（1）财务层面。公立医院的公益性决定了其不能仅把目标定位在追求经济效益上，但运营消耗的资源应得到相应的补偿。所以，财务指标是平衡计分卡绩效考核的基础。指标主要从结余和风险管理能力、资产运营、成本控制三方面构建。医院的业务收入水平、医疗资源的耗费及整体运营成果，关系到医院的生存。因此，结余和风险管理应以业务收支结余、资产负债率、流动比率三项指标反映。资金的周转状况与医院“供”，“销”运营环节密切相关，任何一个环节出现问题，都会影响医院有效运营。因此应把应收账款周转率，流动资产周转率、存货周转率纳入财务指标考核。为病患提供优质、可负担的医疗服务是医院的职责，降低每门诊（住院）人次支出，把每门诊（住院）收入成本率控制在一定范围是这一目标可及性的保障。成本控制指标主要从每门诊（住院）收入、支出及每门诊（住院）收入成本率着手。

（2）患者层面。平衡计分卡顾客维度的运用主要解决在竞争激烈的市场中如何留住患者的问题，因此顾客的保有率和满意度考核显得尤为重要。应主要从服务水平、社会形象这两方面对此进行考核。当患者对医院提供有效的、经济的医疗服务满意时，才会再次或推荐亲朋就诊。所以在进行考核服务水平指标设计时可以从患者到医护两个方面进行设计。患者方面可以考核病人满意度、门急诊人次、住院人次、出院随访率、投拆率等指标。医护方面主要考察其诊疗结果评价、随访评价、就医效率评价。

（3）内部业务流层面。医院质量关系到医院的发展，影响各项财务指标及患者满意度。医院应降低效益指标在科室考核的作用，加大医疗质量检查结果在绩效考核中的权重，因此，内部服务流程目标应定为改善业务流程，提高医院服务质量。指标设计主要针对治疗和护理质量、医院间战略合作、工作流程简化与衔接三方面。具体而言，衡量医护治疗和护理质量包括：医疗差错减少率、治愈率、环节病历检查合格率、核心制度检查合格率。医院战略合作主要包括：双向转诊数量、新增社区合作项目数量。工作流程简化与衔接考核指标包括：优化流程数量、患者就医等待时间减少率、术前等待时间。（4）学习成长层面。目前，医院只依靠降低材料、药品成本，医保系统收费结构控制等途径降低成本，民众医疗负担并未明显降低。因此，应积极进行科研、创新，以获得降本的最佳方式。学习成长维度绩效考核指标设计应偏重科研、创新，管理层应为科研、创新人才提供更高的发展平台。同时，组织各类内部培训，外部考察，并纳入绩效考核，旨在提高医务人员职业能力，为病患提供有价值的、负担得起的治疗成本。本层面应主要从两方面考核：人才储备、人才资源优化。具体指标设计为：医务人员培训比率和周期、储备人才比率、主要岗位人才满足度、学术科研创新、成本优化。

2.建立个人绩效考核体系，使其在员工的行为与工作态度中发挥积极导向作用

摆脱大额处方限制，回归医生治病救人本质，细化医务人员价值观考核，如是否诚信、敬业，能否进行团队协作等。通过医务人员自主评价，结合全面考核，包括病患、科主任、科成员、相关科室的反馈等，建立满意度评价平台，对服务态度、效果评价；通过初诊精确率、治愈率，结合新年度目标和计划，考核敬业指标。

此外，团队协作意识也应作为个人绩效考核的重要指标，只有融入团队才能实现个体价值最大化。如：康复科通常未能做到盈亏平衡，在同等条件下，经济效益比其他科室要低，但跨科室的团队协作可以发挥他的更大社会效益：其可以通过保障内科、外科术后康复，提高治愈率，加速病床周转率，改变病患费用结构，降低病人就诊费用。

3.拓宽绩效考核结果的运用

（1）培训与学习。医院良性发展需要人才队伍建设，通过分析员工的考核结果，与其所在的岗位要求相比较，可以发现其对培训和学习的需求，管理层则应对员工作针对性培训，制定改进措施，使院职工具备完成现实工作和未来工作的知识和能力。

（2）人力资源规划。绩效考核结果是进行人员调配的依据，包括纵向升级或降级，横向岗位轮岗。考核记录完善了人力资源信息，人力资源部门通过对各项信息分析，对无法胜任工作岗位的职工调离职位，对考核优秀的职工积极培养，做到人尽其才，提高科室整体效率。

（3）招聘與人才选拔。通分析考核结果，管理层对科室绩效有了更近一步了解。同时，为招聘及人才选拔提供有效信息。将绩效考核结果与招聘选拔结合起来，可以准确定位医院所需的人才，减少因招聘不当带来的损失。

4.建立长效沟通和反馈机制

绩效考核沟通的目的是解决问题。在绩效考核执行过程中，管理层与职工间需要持续就相关工作进展、潜在问题、解决方案进行沟通。对管理层来说，沟通可以收集到绩效考核信息反馈，更好地履行在管理岗承担的职责，帮助提高职工绩效。对职工而言，职工可以了解工作表现获得的评价，以及管理层对职工遇到困难的解决方案。绩效考核反馈阶段，通过反馈面谈，管理层应对职工的成绩予以肯定，这样可以激励职工自发追求高绩效；同时，也要让职工认识自身的不足，并提出改进建议。

参考文献：

[1]方振邦.医院绩效管理 [M].北京：化学工业出版社， 2016.

[2]刘云兰.以平衡计分卡为中心的绩效考核体系研究[J].财会学习，2018，（04）：177-181.