浅谈某内陆核电前期企业稳定人才队伍的实践

谭鹏飞

摘 要：2011年“3.11”日本福岛核电事故之后，内陆核电长期处于厂址保护、建设研究论证和前期准备的阶段。本文以某内陆核电前期企业为例，分析了此特殊时期稳定人才队伍的背景、应对措施及取得的成效，希望为相关从业人员提供借鉴。

关键词：内陆核电前期企业 稳定人才队伍

前 言

核电是高技术、高复杂系统、高投入、高民意性的行业。合格的核电人才对于核电站的高质量建设和安全稳定的运行起着至关重要的作用。2011年“3.11”日本福岛核电事故之后，国家对于内陆核电的政策发生急剧转向，2012年10月国务院常务会议“国四条”明确“不安排内陆核电项目”。内陆核电自此长期处于厂址保护、建设研究论证和前期准备的阶段。部分内陆核电前期企业也从大干快上到紧急刹车，已有员工队伍对行业、企业和项目发展的前景感到担忧，普遍存在彷徨、困惑情绪，技术岗位员工实岗锻炼机会少并影响到职业生涯发展。人才流失风险极大，人才队伍的稳定遭遇到前所未有的挑战。下面以某内陆核电前期企业为例，简要探讨其在稳定员工队伍方面的具体实践。

一、A公司背景介绍

A公司于2007年12月成立，2009年3月升格为集团公司二级单位，公司内设10个部门，员工人数一度达到292人，均由一大批重点大学的优秀应届毕业生和有核电、常规电等背景的优秀专业人员组成。2017年8月，公司降格为集团公司总部副部门级单位，公司内设部门由10个调整为5个。目前有正式员工59人，平均年齡39岁，均是大学本科及以上学历人员，员工队伍呈现高学历、高素质的特点。自福岛事故后，如何稳定员工队伍，为集团公司和核电项目留住和储备人才，一直是A公司人力资源工作的重点和难点。

二、应对措施

A公司结合企业实际情况，探索制定了一系列切实可行的举措，确保了公司员工队伍的稳定。

一是高度重视人员培养工作，通过多种途径帮助员工提升综合素质。

一方面，A公司积极利用外部社会培训资源，加大开拓力度，丰富外部培训资源，积极开展委托培训和实岗培养。按照核安全法规和岗位资格对核电厂运行管理者和运行人员的要求，对必须具备特定资格的人员（如操纵员等）及其他专业性较强的培训人员或培训项目加强与核能行业协会、国内核电厂、科研院校等之间的互动和交流实施外部委托培训或实岗培养。在非操纵员实岗培养方面，主要借鉴操纵员影子培训的方式，强调“体验”、强调“跟岗”。受训学员按照既定目标和方案，在真实的工作环境中，细致观察师傅的日常操作及主要工作，深刻地感受和领悟其在工作中的指导思想、管理理念，工作中的操作规程、制度和方法等。旨在学习委培单位的核安全文化、电站管理体系和专业领域具体实践。这种实岗培养能够使受训人员尽快地熟悉业务，达到技术上独立操作、业务上独挡一面的目的。从2012年至今，除操纵员外，累计外派实岗培养108人次，总时长484人月。

另一方面，为提高核心技术人员和管理人员的实践经验，有序安排到国内外相关专业领先的能源企业（比如美国Exelon公司）、核电站、设备厂家、技术研究单位等进行学习调研和交流，同时还积极选派人员参加IAEA、WANO组织的各种技术研讨会、同行评估等，学习国内外先进技术和管理经验，拓宽视野；并且主动与集团相关单位、行业协会、地方相关政府部门加强联系，选派人员10余人次到这些单位和部门等进行挂职锻炼。

再者，尽可能选派人员参加集团公司等组织的各类外部短期培训，鼓励员工积极参加社会相关考证取证。近几年，17人取得注册核安全工程师资格、19人取得核能行业质保监查员资格、3人取得注册安全工程师资格。

二是适时组织人员分流，为集团公司留住了和输送了很多优秀的核电人才。通过及时向集团公司和相关单位进行汇报，适时将公司生产部门、工程部门、培训部门等相关技术岗位人员分流，几年来，公司已有150余人分流到集团系统其他核电单位。在多次分流过程中，精心策划和周密组织实施，有效保证了员工队伍的总体稳定，自日本福岛核事故以来，公司辞职离开集团公司系统的员工不到50人。

三是围绕核电厂址保护积极开发新能源项目建设，开发性的保护核电厂址，让留下来的专业技术人员得到实际项目锻炼。公司在做好核电项目厂址保护的同时，调配专业技术人员积极开发新能源项目建设和运维，目前已建成约17MW核电项目光伏电站。

四是及时调整组织机构设置，开展岗位双选，让专业管理人员得到多岗位或轮换锻炼。在人员分流后，2017年8月，A公司10个部门调整为5个，并在此基础上开展了岗位双选工作，按照实际人员结构合理分类确定了留用方案。人员大幅减少，但实际业务并没有萎缩，部分岗位管理内容甚至有所增加，留下来的部分管理人员或通过岗位轮换或身兼多职，得到切实锻炼。

五是加大员工队伍建设，千方百计减少项目受阻对员工职业生涯发展的影响。积极开展后备干部和优秀年轻干部培养选拔，完善干部职工晋升发展双通道体系，完善员工选拔任用机制。通过职业发展、绩效考核、薪酬福利保障、企业关爱、文化建设措施，团结员工，激励员工，充分发挥员工在发展中的作用，培养了大量爱岗敬业、勤勉尽责的岗位能手和一线员工，不断增强员工的获得感、自豪感、归属感。

结语

A公司稳定人才队伍的实践中，实岗培养及挂职锻炼人员得到充分的学习和工作锻炼，进一步提高专业素养和积累管理经验，掌握了项目单位管理程序、工作流程、信息平台使用等基本业务能力，也有效维护了与相关单位的关系。适时分流，有效防止了优秀专业人才的盲目流动和流失集团外，也减少了集团相关单位人才引进和开发培养的成本。新能源项目的开发建设，在项目暂缓的困难条件下，用“发展”解决因发展的关键问题，维持了员工积极的精神面貌，激发了员工的工作热情，进一步增强了员工对企业的归属感，最大限度保证了公司人才队伍的稳定。而人才队伍的稳定，有力的保持并发扬了A公司的品牌优势和人才优势，对于集团项目和A公司的可持续发展提供了坚实的保障。

参考文献

郑景华 XX核电公司人才现状、需求分析与培养对策研究 南昌大学 硕士 2012-12-15