浅析中小企业薪酬管理体系存在的问题及对策研究

文/王海龙，米多财富管理有限公司

浅析中小企业薪酬管理体系存在的问题及对策研究

文/王海龙，米多财富管理有限公司

近年来，在社会市场经济化的发展中，中小企业逐渐显现出其固有的活力，迅速成为国内经济的一股强大力量。但是中小企业因为其自身的特点，比如资金相对薄弱、关注经营高于关注内部管理，导致公司出现人才流失率高，内部管理不顺畅的现象，这些现象反过来影响公司的经营业绩。因此，处理好薪酬问题，能够在很大程度上调动起员工的积极性。然而，在一些中小企业，依旧存在着一些薪酬问题。本来就针对薪酬问题作出的一些分析和提出的一点对策。

中小企业；人力资源；薪酬管理；存在问题；解决对策

1 中小企业薪酬管理体系的研究背景

薪酬管理是企业与员工之间联系最为重要的纽带，是人力资源管理的重要内容。企业能否拥有一套合理、有效的薪酬管理制度，在很大程度上决定着企业能否拥有一批高素质的经营者和忠实的员工，进而影响着企业的生存能力和竞争优势。企业薪酬管理对于吸引、留住和用好人才，鼓舞员工士气，提高企业竞争力，有着不可替代的作用。

2 中小企业薪酬管理系统中存在问题

2.1 企业的薪酬制度不完善

虽然我国一些中小企业会根据各自的生产经营特点形成了薪酬管理的思想，如薪酬发放的办法以及薪酬结构，制定了员工薪酬体系。但这些是根据管理者经验与员工的认识来判定各种标准，从而造成了中小企业的薪酬管理工作的随意性比较大。一是中小企业内部岗位工资并不是按照科学方法设计；二是对中小企业员工的福利和奖励制度尚未制定出明确的规定，也没有与中小企业挂钩。

2.2 薪酬体系设计不科学

薪酬体系设计的不科学主要体现在对薪酬设计的程序关注不够，缺乏战略思考，容易产生随机性的问题。很多时候，中小企业的管理者只注重了薪酬设计结果的公平，对薪酬设计的公平性缺少关注。而且，许多中小企业在薪酬政策的确定上缺少一定长期性和战略性的规划。对于企业内部的一些重要技术人员的薪酬，往往不能够按他们的技术工程等级给予不同的对待。这样不仅使薪酬制度失去了权威性，也在一定程度上导致部分优秀员工不能有效利用而流失走，人力资源潜力不能得到充分发挥。

2.3 传统的薪酬体系只能提供薪酬

尽管薪酬体系在理论上可以奖励业绩的改善，事实却大不一样。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。这部分是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有雇员。

2.4 内外薪酬结合上缺乏统一性

从薪酬的分类上看，广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。所谓内在薪酬，我们可以理解为一般不需要企业内部耗费什么经济资源，而是员工从工作本身直接收获到的东西或得到的满足感成就感。相对于内在薪酬来说，外在薪酬则是员工得到的资奖金津贴、福利等实质性东西，这主要由公司给员工分发，而且它需要企业在经济资源上付出相应的数额。在实际情况下，很多中小企业老总们在对内外薪酬结合上做不到有效统一，忽视了内在薪酬。这样会出现员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系不会和谐等不良现象。

2.5 员工的薪酬晋升途径单一

在大部分中小型企业中，一个很普遍的现象就是企业往往以员工所在管理岗位的高低判断他们自身价值的大小或对企业贡献的多少。而且，会出现一个很不好的现象就是很多时候员工认为自己只有在比较高层的管理类岗位上才能真正展现的才华实现自己的价值，而忽视了目前所在岗位应完成的份内工作。

2.6 薪酬管理配套措施建设滞后

外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

3 中小企业薪酬管理存在问题的原因

3.1 家族式管理

目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。引进的人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年，富不过三代”的现象。

3.2 薪酬管理理念滞后

不少中小企业管理者对厂房、设备投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相对滞后。管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，这也是企业持续发展的重要标志之一。

3.3 薪酬管理方法与技术导入不足

在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。

4 中小企业薪酬管理体系的改进对策

4.1 建立企业人力资本运营机制

对于企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。

4.2 以多渠道发展替代单一的通道

企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如上文所述，企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。

4.3 建立科学合理的战略薪酬体系

对于建立中小企业主要有三种薪酬体系，一是可变薪酬体系，它是固定薪酬之外的报酬部分，随着企业业绩的变化而变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和小组激励方式，这是按团队效益为预定标准给特定雇员群体奖励的薪酬制度。这种体系适合于企业发展的初期与成长期。二是宽带薪酬体系，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。这种宽带薪酬打破了传统的薪酬等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，也提高了员工的工作积极性，适用于企业发展的成长期和稳定期。三是介于以上两者薪酬体系的结合模式，这种体系要求比较高，首先员工要有较高的素质，其次企业制度健全、管理完善，适合于企业的成熟期。

4.4 将内部薪酬作为薪酬创新的重点

将“内部薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：（1）组织修炼，努力建构学习型组织。企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；（2）营造良好的企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地；（3）情感关注。企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。

4.5 建立长效激励和稳定效应的机制

在知识经济时代，人才的竞争是现代企业竞争的核心。企业要充分认识到人力资本的作用，考虑人力资本的增殖效应，要注重劳资双方之间的利益分享，将企业的一部分利润用于员工的奖励，设置员工年度奖励计划，让员工分享企业发展成果。对于高级管理者和核心技术骨干可以设置股票期权、员工持股、份额奖励等长期奖励计划，使他们的利益与企业的利益紧密结合在一起。

[1]李康.我国企业薪酬管理存在的问题及对策探讨.中小企业管理与科技.2016年（4）

[2]陈奇琦.我国中小民营企业薪酬管理中存在的问题及优化对策.辽宁农业职业技术学院学报.2016（4）

[3]金云学.中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策.企业导报.2015（7）

[4]林伟康.我国房地产民营企业薪酬管理中的问题及对策探索.产业与科技论坛.2015（4）