看老牌区域龙头如何止跌回升？

老笑

A公司是一家有20多年历史的零售企业，以百货经营为主，旗下有8家百货店、20多家超市店，年销售规模50多亿，是当地商界的一家龙头企业。

今年一季度，A公司迎来了客流、销售、利润“三增长”，其中客流同比增长32%，销售增长9.7%，利润增长21%，实现了漂亮的“开门红”，延续了始于去年下半年的增长态势。

此前，尽管低线城市的“百货寒冬”来得稍晚一些，但从2014年至2016年中期的两年半时间，A公司的业绩也持续下降，慌乱与迷茫的情绪一度笼罩着这家企业。

而今，这家企业已从此前的惊慌失措中走出来，恢复了业绩增长，在回归本质、转型创新的道路上趟出了自己的节奏与道路。

世上从来就没有无缘无故的增长。为了这一天的到来，A公司付出了艰辛的努力，做了大量的变革和创新。笔者观察分析，A公司之所以能够业绩反转，主要得益于三大策略。

提升管理控成本

去年的年中总结显示，A公司业绩继续下滑，净利跌幅数倍于销售降幅，近半数的百货店、超市店处于亏损状态，员工士气低落，供应商队伍不稳，危机笼罩了整个企业。

在年中工作会议上，该公司将“严控成本、节支降费”确定为阶段性中心工作，从多个维度提升管理，严格控制成本，节省费用开支。

一是精简机构人员。

该公司以建立扁平、高效、快速反应的组织为目标，通过合并、裁撤等手段，以管理、后勤保障等部门为重点，精简了1/3以上的机构、10%左右的人员，并通过重新明确职责、梳理流程优化管理层级。

精简后，A公司在坚持效益、体现激励、重点向一线倾斜的原则下，较大幅度调涨了在岗人员工资，优化福利待遇，最大限度地避免因机构调整、人员优化带来的负面影响。

通过此项改革，A公司改变了过去高速扩张、快速开店时的组织架构、人员配置，建立了与提升单店效益、实现内涵式增长目标相适应的组织与人员配备，特别是“释放”大量储备干部、裁减因关店而来的富余人员，极大地减轻了企业负担。

这项改革持续了大半年时间，由于分期分批裁撤裁减，推进稳健，加上配套措施到位，带来的影响和震动基本可控，而效果立竿见影：仅人工开支一项就可节省近3000万元。

二是调整战线，加速关店。

A公司是一家实现了多元化发展的企业，旗下旅游、酒店板块近几年快速增长。据此，该公司果断决策，不惜以承担违约赔偿为代价，放弃了3个已签订租赁合同的5万平左右的百货店项目，将投资的重点从零售转向旅游业。在零售领域，则主要投资于2个购物中心的建设。

与此同时，A公司还果断关停了近10家超市店，超市店數量从30多家减至20余家，改此前的快速开店为审慎开店，改单独开店为超市、药店、餐饮“三合一”开店，超市板块的工作重心也从高速扩张转变为精细营运、提升效益。

今年一季度，A公司超市销售微幅下降，毛利显著提升，所有门店均实现盈利。

三是申请降租。

A公司旗下的百货店、超市店除少量为自有物业外，大部分租赁而来，租金高企使企业不堪重负，逐年递增机制则限制了企业盈利增长空间。

零售“黄金时期”的高租金已不适应“零售寒冬”的市场，租金的持续增长更加重了企业的困难，地产商、物业方对此无不心知肚明。

据此，A公司积极主动与业主联系，申请降租，经历一轮又一轮沟通谈判，所有租赁门店都实现了不同程度实现减租，总体下降超过1000万元，一定程度上缓解了租金上涨压力。

此外，该公司还因店制宜，挤压无效面积，拿出更多的面积对外出租，化解租金压力。

四是严控营销费用。

长久以来，百货营销看似眼花缭乱，实则万变不离其宗，都是围绕买送、买减、买赠做文章，本质就是折扣促销。这种“懒汉式”的营销手法既牺牲了毛利，又让顾客产生审美疲劳，实际效果每况愈下。

此前的超市营销也多以特价、打折为主，这种延续多年的促销形式带来的后果是“不促不销”“促也难销”。

此外，营销的宣传、推广费用金额既高，增长又快，而实际效果很难量化。

对此，A公司做出了严控营销费用的规定，对旗下的百货、超市店进行严格的费率管控，对百货店，适度控制价格战，以动漫主题展、微型海洋馆等IP营销为主，在主题活动之下，将品牌个性促销打包整合。

对超市店，将特价促销、打折促销的权限从门店收归超市总部，更多地与支付宝、微信支付、翼支付开展合作，利用品牌的个性促销实现“以点带面”营销。同时，加大新商品引进力度，通过场景化打造、创新氛围营造吸引消费者。

在大型营销活动中，则提前主动上门与品牌供应商沟通，积极争取资源、政策，争取供应商承担更多让利。

在营销宣传推介中，大幅压缩报纸、电视等传统媒介广告投放，加大微信、微博、头条号、大V等社交媒体渠道占比。

通过各种努力，A公司的营销费用快速增长的势头得到遏制，整体费用降幅超过50%，而客流、销售、毛利三项指标则实现增长。

五是逐步提升毛利率。

这一点主要针对超市业务。在过去长期的价格战中，A公司超市板块的毛利率不到10%，远低于同行20%的平均水平。

为此，将对超市公司考核指标从销售改为毛利，强化全员的“毛利意识”“赚钱意识”。

为提升毛利率，超市提出“不行就换供应商”“联营不行就自营”“再不行就换买手”，通过优化供应渠道、采购渠道、加大新品引进、深入开展“反商业贿赂”“反恶意损耗”等活动，将超市板块的整体毛利率从此前的9.5%提升至21%，达到行业正常水平。

严管的红利很快显现出来，今年—季度，超市公司的毛利增幅超过50%，在市场环境最恶劣的时下实现强劲恢复性增长。endprint

六是严控费用开支。

通过修订管理制度、审批权限、审批流程等手段，严格控制招待费、差旅费、物耗费等费用，大力推进节省水电气、物流配送、刷卡费、办公费等费用开支，严格管控资金占用、应收款收取，努力消除积压货、效期货及门店空场、空柜、空库等现象，严厉打击“人情货”、私收货款等腐败、违规行为。

通过上述措施，A公司2016年下半年净利润增加了1000多万元，成功扭转了连续几年下滑的趋势，为进一步实施精细化管理奠定了一定的基础。

聚焦体验谋创新

控制成本、降低费用虽然收到了良好效果，但那只是—种“补课”、夯基础，要实现稳健、可持续增长，根本出路还在于聚客引流、扩销增收。

为此，A公司紧紧围绕体验做文章，在丰富业态、优化品类、品牌、商品结构、提升颜值上下功夫，在差异化经营、特色化体验上作了大量的创新与尝试，加速回归零售本质。

一是装修改造提升颜值。

去年以来，公司投入巨资，分期分批对旗下百货店、超市店实施装修改造、提档升级，主要是配合各门店经营调整实施外墙改造、夜景灯光升级、导视系统升级、通道拓宽、高柜变矮、场景化打造、DP点重建，以及增加休闲座椅、绿植、便民服务等。其主力百货店的场景化、景观化打造最为成功，形成儿童、运动区域等多处亮点，吸引了宜家团队前来参观。

二是丰富和扩充业态。

对体量较大的百货店，进一步压缩传统零售面积，大胆向吃喝玩乐跨界延伸，推进餐饮、儿童、文化、娱乐、社交等商业元素融合，重点打造美食天地、儿童世界、轻餐中心、萌宠乐园、养生集市等特色体验区域，在部分门店增加了VR体验、亲子手工等项目。不少门店的体验业态占比都突破了30%，在购物中心化的道路上大幅迈进。

对于面积较小的百货店，则因店制宜走专业化、垂直化道路，有的主打化妆、女鞋、饰品、珠宝等女性品类：有的侧重于中老年商品、服务提供；还有的则推翻重建，从传统百货店变身智慧通讯广场，变成了手机品牌、数码产品、智能穿戴、智慧体验的集散地。

在超市则推行“餐饮化”，拿出更多的面积加工美食、净菜、半成品；将公司旗下的星级酒店后厨变为超市的“中央厨房”；长期提供“免品服务”；同时强化超市+餐饮+药店+百货的混搭经营。

三是推进零售业务创新。

在商品经营上，主力店大刀阔斧地进行品类、品牌、货品、厂商结构调整，包括大幅压缩传统服装、商务正装面积，大量布局轻奢、潮牌、品牌集合店，引进数十个独有潮牌，运动、户外大牌全部以大柜位、场景化、集合店形式呈现，吸纳海澜之家等接地气高人气品牌，引入百武西等潮尚杂品、生活百货，注重拉宽价格带，拓宽年龄层，朝年轻、时尚、潮流、家庭化方向演进，抢抓新消费热点。

超市则参考天猫超市、京东超市等电商数据，加快引进新品牌、新商品，加大滞销商品淘汰力度。

四是推进实体店数字化、全渠道经营。

新零售语境下，A公司快速推进实体店数字化，加快线上线下业务融合：

百货店均实现100Mb专线WIFI覆盖；安装了智能客流、智慧停车、室内导航等系统；接入了移动支付；定制了数据采集、分析系统，实现了会员的数字化、营销互动的双线融合餐饮、儿童、娱乐等业务入驻口碑、美团外卖等平台。

超市业务则与公司先期建成跨境电商业务深度融合，双方共同选品、協同发展，提供“在线下单、配送到家”“网订店取”服务。目前已上线10000多SKU，线上销售过2亿元，电商业务已实现自我“造血”。

此前，A公司电商业务以跨境电商为主，已形成全球购APP+微店+淘宝店+有赞商城+线下体验店矩阵，公司APP正在内测，将在超市业务的基础之上，逐步上线百货店产品与服务，推进全渠道，布局大数据。

优化激励促落实

在提升管理、加大成本管控力度，以体验为重点，加快经营调整创新的同时，A公司还在完善绩效管理、创新激励机制、落实细节管理上花了很大功夫，也收到了一定效果。

一是签定经营目标责任状，对经营指标进行层层分解、责任到人。

公司对旗下门店下达包括销售、毛利、费用在内的保证目标、争取目标，其中保证目标相对较低，是保工资的“吃饭目标”，也是必须完成的目标；争取目标相对较高，是拿奖金、拿绩效的目标。

公司与各门店店总签署目标责任状，各门店将两项目标从时间、人员两个维度进行层层解，责任到人，做到“人人背指标、个个有压力、天天有检查、周周有小结”，以期最大限度激发团队潜能、全体员工的能动性。

二是强化绩效考核。

今年以来，A公司结合保证目标、争取目标两大经营指标，对店长、招商采购、营销营运人员的绩效考核进行全新修订，并全面改革薪酬体系，在总体增长的前提下，拿出更大的比例进行浮动，根据考核情况据实发放，改原来的“季考”为现在的“月考”。

三是严格管理强化执行落实。

从年初的春训会议开始，A公司集中开展践行企业核心价值、整顿工作作风、强化遵章守纪等活动，加大检查力度，强调细节管理、过程管理、违规追责，强化工作落实。

种种努力之下，公司经营、管理团队的精神面貌、工作作风发生了很大的改变，各事业部、营运部不断完善调整方案、优化营销方案，各门店千方百计、想方设法聚客流、提业绩、控费用，全力以赴推动目标落地，整个团队恢复了几年前的激情与活力，企业呈现生机勃勃的发展势头。endprint