我区公办幼儿园集团化办园存在的问题及对策

唐翊宣

【摘要】本文举例阐述我区当前已有的四种公办幼儿园集团化办园模式，论述集团化办园在促进教育公平与优质资源扩充等方面具有显著优势的同时相关部门及幼儿园需要采取相应的策略：政府部门完善对集团化办园的审批管理制度、集团总园完善监管体系，避免集团化办园有“形”无“核”；集团总园制定准入标准严把入口关、分园共性与个性结合，避免集团规模扩张过快而导致管理不到位的问题出现；建立教师分层培养机制、科学配备教师资源，保障集团分园办园质量。

【关键词】学前教育 集团化办园 问题

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2017）11A-0007-03

集团化办园指的是将多所具有相似服务、发展较好的幼儿园作为核心，以资产联接或技术帮扶或契约合同为纽带，采取相互合作、共同建设、各自调整等多种形式，形成统一管理和协同运行的学前教育共同体的办学方式。近年来，集团化办园成为教育领域、经济领域的关注点，也是政府部门和许多家长关注的焦点。

一、集团化办园的背景

针对学前教育资源缺乏、城乡发展不平衡、幼儿园教育小学化、幼儿“入园难”及“入园贵”等问题，国务院颁布了《教育改革和发展纲要（2010—2020年）》《国务院关于当前发展学前教育的若干意见》（以下简称《若干意见》）等政策文件，认为发展学前教育必须坚持公益性和普惠性相结合，学前教育资源应通过多种形式来扩充，努力实现兼顾城乡、合理布局的良好态势。《若干意见》特别指出：在多种形式扩大学前教育资源的实现路径中鼓励优质公办幼儿园举办分园或合作办园。

经过近几年的发展，我区学前教育资源不断得到扩容增量，“入园难”问题得到基本缓解。但我区公办幼儿园及学前教育优质资源依然相对不足，“入公办幼儿园难”“入好园难”的问题依然突出。2014年，全区共有幼儿园9734所，但公办幼儿园仅有1265所，约占幼儿园总数的13.0%，自治区级示范幼儿园仅有133所，约占幼儿园总数的1.37%。为了加快学前教育体制机制改革，创新幼儿园办园模式，提高学前教育质量，我区以科学发展观为指导于2014年制定了《学前教育集团化办园试点管理办法》，开展了学前教育集团化办园试点工作。

我区集团化办园试点工作以“政府主导”为基本前提，以自治区示范幼儿园或市级示范幼儿园作为集团总园带动一批潜力分园，旨在打造幼儿园集团化发展、连锁式经营的核心竞争力，形成“资源共享、优势互补、以强带弱、共同发展”的格局，进一步提升我区幼儿园整体建设水平，真正促进教育公平，使广大幼儿能够享受到优质的学前教育资源。

二、广西集团化办园的模式

（一）公办总园+异址园

“公办总园+异址园”是指政府部门将新建或改建、扩建好的园舍无偿交给当地公办园开办分园，分园的名称在总园名后加上分园即可。分园是在总园园址之外设立的分部，不具有法人资格，不独立承担民事责任；在收费上，分园与总园的收费标准一致；在财产责任上，分园没有自己的独立财产，其实际使用的财产列入总园的资产表中，是总园财产的一部分，并由总园承担财产责任；在人事上，分园园长、教师由总园统一招聘、调配、管理、发放工资。两园实行人事、财务、行政统一管理，并逐步实现教育理念、教学管理和教科研的相对统一。

例如，南宁市直属机关保育院与其新竹分园组成的教育集团就是此种性质。南宁市直属机关保育院与其新竹分园是一园两址，由一名园长统一管理，实现人员互通、经费统一调配等。

（二）公办母园+子园

“公办母园+子园”是指由公办幼儿园成立园务会或董事会并作为出资方向社会租赁或独立新建房舍，开办子园。子园有独立的法人，拥有独立的名称、章程和组织机构，独立承担民事责任，并以自己的名义进行教育活动；在财产责任上，子园和母园也各以自己所有财产为限承担各自的财产责任，互不连带；在财务管理上，母、子园在财务上是相互独立的，但子园每年需向母园上交部分利润用于提高母园教师福利和校舍维修；在人事上，董事会从母园中挑选骨干教师作为子园的园长、副园长，并由子园园长担任法人代表，其他教职工由子园自行聘用；子园园长、副园长的工资待遇由母园负责发放；子园其他教职工的工资由子园发放。

广西壮族自治区区直机关第三幼儿园（简称区直三幼）与文华幼儿园、翠湖幼儿园等组成的集团属于该种模式。区直三幼通过召开园务会商议决定文华园和翠湖园等子园的资金投入及法人、园长、副园长的任免等事宜；文华园、翠湖园等子园在总园指导下进行管理，拥有相对独立的管理权、财权、人事权等，但开支后余下的经费由区直三幼支配。

（三）公办总园+加盟园

“公办总园+加盟园”是指由第三方作为出资方向社会租赁或独立新建园舍、购买设施设备，购买总园的管理、课程等开办幼儿园。加盟园与总园签订加盟合同，两者是契约关系，彼此都是独立的事业体。加盟园园长是独立的法人，拥有自己独立的名称、章程和组织机构，独立承担民事责任，并以自己的名义进行教育活动。在财产责任上，公办园和加盟园各以自己所有财产为限承担各自的财产责任，互不连带。在财务管理上，总园、加盟园是相互独立的，但加盟园每年需向总园缴纳一定数额的加盟费，用于提高公办总园教师福利和校舍维修。在人事上，总园可根据加盟园的需求确定是否从本园挑选骨干教师作为加盟园的园长，其他教职工由加盟园自行聘用。如加盟园园长由总园派出则由总园支付其工资与奖金，如由第三方聘用，則加盟园园长的工资和奖金由第三方支付；其他教职工的工资由加盟园发放。

区教育厅幼儿园作为公办总园与南宁市振宁翠峰幼儿园、天天乐幼儿园以“公办总园+加盟园”的模式进行集团化办园。教育厅幼儿园对加盟园的园务管理、保教活动等方面进行指导。在指导的过程中，教育厅幼儿园发挥集团培训功能，一是定期或不定期开展培训活动并向加盟园教师开放，确保加盟园教师有机会走进总园学习；二是充分调动总园骨干教师走出去开展培训，鼓励他们到加盟园给教师进行专题讲座、组织示范课研讨等；三是总园领导定期到加盟园检查工作，发现并指出加盟园在办园过程中存在的问题，及时提出整改意见，确保加盟园的办园质量。endprint

（四）公办总园+帮扶园

“公办总园+帮扶园”是指优质公办幼儿园利用自身教育资源方面的诸多优势无偿与条件薄弱的幼儿园联合办园。总园通过教育教学的引领与支持、管理理念与模式的输出、各类资源的共享带动薄弱幼儿园规范、科学、优质办园。在这种模式下，双方签定技术帮扶协议，总园只是给予帮扶园技术上的支持，帮助帮扶园提升办园质量。在人、财、物等方面，总园和帮扶园绝对独立，相互之间不干扰。

广西实验幼儿园（简称实验幼儿园）与春雷幼儿园、童之梦幼儿园组成的集团属于此模式。实验幼儿园与帮扶园之间只有技术支持往来，双方的人事、财务等方面的管理绝对独立，互不干扰。但实验幼儿园对帮扶园无偿开展帮扶活动：一是教育教学管理，实验幼儿园每年派管理团队到帮扶园，手把手教帮扶园定目标、定任务、定制度；二是教育教学活动示范，实验幼儿园每学期组织一到两次骨干教师送教活动，把先进的教学理念和教学方法送至帮扶园；三是教学主题研讨，实验幼儿园与帮扶园每个学期共同确定一个教学主题进行交流切磋。

三、集团化办园需要注意的问题

学前教育应该具有普惠、公平、公益等特性，这也是学前教育发展的目标和重要属性。而幼儿园集团化发展通过整合教育资源，在促进教育公平和优质资源扩充等方面具有显著优势。集团化办园有利于优质资源共享，有利于教育教学信息流通，能较好地保证教学质量；有利于统一管理和经费安排，合理使用教育资源和物质资源；有利于各园所间各项工作的协同，使更多幼儿享受到优质的学前教育资源。但在发展的过程中，如果集团中的分园数量过多，会造成优质教育资源在短时间内被分散，进而引发集团内运行管理经验不足、优秀教师供给不足、财务政策（收费与激励）存在缺陷等问题。因此，如何确保整个幼教集团的教育品质不变、确保集团内教育质量趋于同一水平，是集团化办园的核心问题。为了避免集团化幼儿园的教育资源被“稀释”，让总园缺乏集团化办园积极性等现象得到控制，我们需要注意以下问题。

（一）避免集团化办园有“形”而无“核”

集团化办园要遵循集团化办园所特有的规律，其前提是集团内部的教育理念、教育目标、教育资源等方面的统一。但目前许多集团在办园过程中，由于权责不清晰，造成以下两方面的问题：一是一些分园没有履行相应的义务，它们没有真正认同集团的办园理念、不遵守集团的规章制度、未能提高办园质量，而是为了吸引生源、增加在园幼儿数而加入集团；二是总园没有真正履行龙头园的职责，没有整体规划集团化办园的发展思路，导致集团化办园“集”而不“团”，仅仅只是挂了一块牌子而已。要真正让分园处于总园的管理、统领下，不但政府部门要出台相关政策，而且总园也要加大对分园的管理。

1.政府部门要完善对集团化办园的审批管理制度

政府部门要制定集团化办园的审批条件和程序，确保政府扶持的对象是真正的集团办园，“集”而又“团”；建立并逐步完善对集团化办园单位的督导评估制度，保证集团化办园健康、有序发展；加大力度对集团化办园的规模、财务政策（收费与激励）、管理模式、运行机制、教育教学特色等进行深入调查和专题研究，促使集团总园不断创新；加强对集团总园的指导，确保集团办园的水平和质量得到提高。

2.集团总园完善监管体系

为确保总园与分园运行畅通，在确立分园加入集团之初，总园需制定《×××幼儿分园的合作与管理》《×××幼儿园与××××合作办学协议》等文件，明确总园对加盟园的责任是业务指导、培训教师、检查评估等，分园要定期向总园缴纳加盟费、遵守总园的要求与规定。在集团办园过程中，总园建立相关档案及动态监管体系，实行动态化管理，定期到分园检查；对于某些不遵守集团规则、管理不科学的分园进行规范、指导与惩罚，提高分园的办园的质量。

（二）避免集团规模扩张过快而导致管理不到位的问题出现

集团化办园的管理优势在于将集团内部各园间的共性业务集中由集团内的职能部门统一管理，提高园所间信息交流速度、提高组织管理效率，帮助分园的管理走向规范化、科学化、优质化。但在实践过程中，由于集团化办园的规模扩张速度过快，总园对分园加盟标准不清晰，导致一些分园因“先天缺陷”而拉低集团化办园的整体实力；由于集团化办园强调管理上步调一致，分园只是简单重复总园的办园理念、管理体制、管理措施等，导致分园脱离自身发展实际，缺乏辦园特色、办园活力和创新精神。因此，集团化办园应注意分园的准入标准和注重分园办园特色。

1.制定准入标准，严把入口关

在集团化办园的过程中，许多分园为民办幼儿园，有的园在师资队伍建设、园务管理、安全管理等方面存在很多不足，有的园甚至没有达到最基本的办园标准，严重影响集团的整体办园水平。为此，集团总园应制定准入标准，严把入口关。如教育厅幼儿园要求新加入分园必须办园证照齐全，取得法人证、办学许可证、卫生许可证、消防验收合格证明等。

2.因园制宜，注意分园共性与个性结合

总园在带动分园发展的过程中，要注意分园的个性发展，避免出现“大一统”。在统一要求的基础上，总园给予分园一定的自主权和选择权，确保分园坚持共性与个性发展相结合，探索出符合自身发展特点的课程模式，凸显自身特色，为集团化办园注入新的活力。

（三）避免集团规模扩张过快导致师资整体质量下滑问题的出现

高质量教师是高质量教育的重要条件，如果分园扩张太快，教师需求量大幅增加，导致集团内师资整体水平下降。集团化办园情况下，师资主要来源于以下两种方式：一是面向社会招聘新教师以缓解师资不足的问题，但由于此种方式下聘请的新教师对集团内的办园理念理解不到位、保教能力整体不高、教师综合素质参差不齐，进而会影响幼儿园的办园质量。二是总园指派，将理解总园办园理念到位、教育教学水平较高的骨干教师派往分园，让其传递总园新理念，发挥教育教学优势，以此带动分园的发展，努力实现优质教育资源辐射。但骨干教师成长需要一定的时间，如果分园的数量增长过快，骨干教师需求成倍增加，总园的教师培养将会面临非常大的挑战。因此，探索避免集团规模扩张导致师资整体质量下降现象产生的途径显得尤为重要。

1.建立教师分层培养机制，储备有序

集团化办园必然会引进新手教师、输出骨干教师，要使幼儿园在“输血”过程中不“贫血”，保障“造血”功能正常，需要给教师增加一定的“营养”，这一切都需要有效的教师培养机制作为保证。集团总园应以提高教师队伍整体水平为目标，建立教师分层培养机制，注重教师队伍共性与教师个体差异性的有机结合，分层次、有梯队、有重点地促进教师专业化成长。一是为集团分园培养“种子园长”，以骨干教师为培训对象，以总园的管理理念、教育理念等作为培训内容，为未来的分园培养园长；二是为集团培养骨干教师，以入职3-5年的教师作为培养对象，以提高教育教学能力为主要目标，为集团培养“教学能手”；三是培养新教师，即对刚入职的教师进行培养，在总园中接受为期1年的在岗实习，以提高工作适应能力为主要任务，为集团培养“适用的新手教师”。

2.科学配备教师资源，保障集团分园办园质量

为了防止出现“总园办园质量高、分园办园质量低”的现象，集团总园在有计划地培养各层教师的基础上应将集团内的种子园长、骨干教师、成熟教师、新手教师按需求合理地分配到各园。同时，设定“管理研究”“教育教学研究”的组织机构，定期组织总园管理者、骨干教师与分园的管理者、骨干教师、新手教师等人员开展各类研讨活动，保障各园的管理规范科学、课程实施有质量有特色，保障各分园有较高的办园质量。

3.积极争取政府政策支持，待遇留人保队伍稳定

优质公办园发挥自身优势，扩大优质办学规模，满足更多群众享受优质教育资源的需要，这是一件利国利民的大好事。但现行财务政策中，幼儿园收费标准低、集团化办园的投入回报不清晰、绩效奖励不明确导致公办园无法支付聘请人员的成本和提高教职工的待遇，从而挫伤公办园集团化办园的积极性，甚至个别优质公办园只能不断缩小招生，按上级核定编制与经费确定规模。因此，我们要积极争取政府政策支持，提高幼儿教师应有的待遇，真正发挥优质公办园集团化办园的辐射作用，满足广大群众对优质教育资源的需求。

（责编 刘小瑗）endprint