医改背景下公立医院的财务精细化管理的方法及对策

◎吴可书

医改背景下公立医院的财务精细化管理的方法及对策

◎吴可书

随着医疗改革的不断深化，国家对医疗改革不断出台新的指导意见，对公立医院提出了精细化管理的要求，同时需要建立科学的可持续发展的现代化的公立医院管理体制。作为管理核心的公立医院财务管理的精细化要求必不可少。在医改背景下，建立和强化公立医院财务精细化管理，对确保公立医院的收支、成本及资产使用效率有着重大的意义。

医改背景下财务精细化管理的相关概念

财务精细化管理就是落实财务管理责任，将财务管理责任具体化、明确化，量化，程序化。它要求每一个财务管理者都要到位、尽职，一次性就把工作做到位，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。它既是一种理念，也是一种文化，是现代化科学管理的必然过程。

随着医疗改革的不断深化和升级，国家也在不断调整相关的医改要求，在《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38号）中特别提到需要逐步建立科学的公立医院管理体制，加强医院财务会计管理，强化成本核算与控制，落实三级公立医院总会计师制度，强化公立医院的精细化管理。作为医院精细化管理的核心部分，即财务精细化管理就是在进行公立医院财务管理的过程中，将经济过程逐一分解，把财务管理职责具体化、明确化、程序化、精细化，使得公立医院的资产得到合理配置和有效利用，将财务成本降至较低的水平，从而获得最大的效益，既提高了财务管理质量水平，又为公立医院内部营运注入了新的活力。

医改背景下公立医院财务精细化管理的意义

随着医改的逐步深化，公立医院基本全面取消药品（除中药饮片）进销差价，实现药品零差价率，在降低药品、医用耗材费用同时，降低大型医用设备检查治疗价格，调整提升能体现医务人员技术劳动价值的医疗服务价格，公立医院的收入结构与医疗改革前有了很大的不同。传统粗放型的财务管理方式已经不能满足当前公立医院的发展需要，只有联系公立医院财务管理的实际情况和需求，优化财务管理的手段，实现财务精细化管理。

实现财务精细化管理可以有效控制公立医院运营成本，增加经济效益，实现资源优化配置，减少不必要支出，实现经济的最大化增值。财务精细化管理就是从传统的记账核算型向营运管理、决策支持型管理方式转变。这就要求管理以细为起点，做到细致入微，对经济运营过程中的每个岗位、每项具体业务都要建立一套有效的工作流程和业务规范。这不仅仅要求财务人员的规范化、流程化，甚至要求公立医院营运过程中的每个部门的相关人员都需要参与进来，在实践中做好相关工作记录，将财务管理工作延伸至医院的各个部门，各个责任人。通过行使财务监管职能，实现财务管理无死角，挖掘经济运营过程的潜在价值，剔除不良因素，不断进行调整，使得公立医院有限的资源得到优化配置和利用，实现最大效用，得到最大增值。

实现财务精细化管理就是要求公立医院的财务管理由事后数据后分析控制向事前预测、事中监控，事后考核的管理模式转变。随着医改的深化，各个公立医院根据自身的发展情况和市场定位来确定自身的发展战略目标。通过医院的精细化管理的方式方法对医院发展目标进行分解至各个相关处室，让各个部门、甚至是各个责任人知道需要做什么、怎么做、如何考核，这都需要通过财务精细化管理提供出量化的，可靠的数据和指标来实现。同时也有利于公立医院全员树立“大财务”的管理理念，使得人人参与精细化管理，为公立医院的内部控制提供了强大的动力。

实现财务精细化管理为财务管理由传统型向服务型转变提供基础。财务精细化管理要求财务人员与医院其他处室沟通、协调、协作，要求每一位财务人员对医院的所有经营活动都必须了如指掌。财务人员为了达到其标准就必须深入到医院运营流程中去了解详细情况，这有利于促进财务人员了解公立医院熟悉医院运营流程，更好的服务于公立医院运营决策。为保障公立医院发展计划在实施后能够顺利运行的提供坚实后盾。

医改环境下财务管理的现状

医院财务管理体系尚未建立。医院财务工作主要用于日常报账记账，对已经完成的经济活动进行记录，出具报表，对已经形成的数据进行事后的常规分析上报，在医院运营过程的整个经济活动中，并未形成一个事前预算、事中控制、事后考核的完整的管理流程。

医院“大财务”概念尚未形成。整个医院的运营过程中，大多数医院的管理者和员工对于财务管理缺乏全面认识，认为财务管理仅仅是财务部门的工作，与其他部门无关。没有意识到医院的业务流程也是一条经济流程，需要各个部门相互配合，履行各部门财务管理的相关管理工作，使得财务管理向经济业务的前方与后方延伸，做到管理在业务发展的各个环节。这种观念的缺失导致财务管理工作难以在医院管理中发挥有效的作用。

医院财务信息一体化尚未实现。随着信息化的发展，医院的信息化建设也在不断增加，信息化功能也在不断拓展。这就使得医院财务管理需要对医院的各类信息、各类数据进行统计、分析、整合，为管理者提供有用的决策信息。但是，目前大多数医院，各个部门仅仅根据自己的要求单独使用自己的独立信息平台，财务人员需要花大量的时间重复劳动，将不同数据进行重新的整合，统计分析，无法及时的获取需要的数据，对于数据的准确性也大打折扣。

医院高级财务管理人员储备匮乏。良好医院的财务管理体质需要全员参与，但是作为财务管理的重要成员，医院的财务部门的同志，多数人对于管理意识淡薄，只知道机械完成工作，缺乏对医疗服务的全面认识，不具备根据医疗实际的发展和变化，医疗环节及医疗环境的变更对医院的整体经济活动进行有效分析工作的能力，更不要说提出合理化的建议。

医改环境下财务精细化管理对策

树立财务精细化管理理念。财务精细化管理理念是一个自上而下又自下而上的循环往复的过程，是一个组织机构领导者对员工与组织体系潜移默化的过程，只有组织内部畅行精细化管理理念，精细化管理才能成为领导者及组织内部成员的习惯。医院作为一个组织，其内部成员只有树立了精细化管理的理念，才能自觉自愿地完成医院的财务精细化管理流程各个岗位上相关管理工作，并对工作进行提升。

建立完整的、持续发展的财务精细化管理流程。精细化管理是一种具体的、系统的管理方法。精细化管理强调的是精、准、细、严，要求到医院财务管理工作的各个环节，具体到每一项工作具体操作规范、达到的标准以及责任落实。严格遵守每一项工作的准则和与规范，将管理具体化、内容清晰化、过程明朗化。同时财务管理工作是一个系统化的工作，涉及到医院运营的方方面面，精细化管理要求医院组织系统内部不同部门、不同环节、不同流程的协作、协调统一管理。包括经济运行过程的开始、中间的控制、事后的评价等一系列的系统管理过程。医院发展的管理是一种持续改进的管理模式，财务精细化管理要求在管理过程中不断收集信息，对信息进行比对、分析、反馈，根据医院的管理目标不断的调整和修正管理流程和模式，使得医院管理进入一个良性渐进循环模式。

建立完善的全面预算体系。全面预算是实现精细化财务管理的重要手段，通过对单位发展目标进行分析将单位的总预算分解为部门的分预算，从预算的申报，预算的执行到预算的考核涉及到医院每一项经济业务的道道环节。要求医院各部门业务必须按照既定的流程实施执行、分析考核落实责任。这也是现代财务精细化管理的核心要求。

建立统一的可扩展性的信息平台体系。随着现代化医院的发展，医院的发展规模越来越大，医院信息系统也起到了至关重要的作用。对外开展医院业务，从病人入院之前的咨询预约到开展诊疗服务，以及诊疗之后的归档回访等都离不开医院庞大的信息系统；对内采购领用耗材药品设备，构建固定资产，为了进行财务核算、管理都需要相关的信息系统来支撑。为了有效提高管理效率，在庞大的信息数据中抽取有效的管理数据，为管理者的决策提供依据，需要对各个信息孤岛进行整合，建立一个统一的可扩展的信息平台。

提高财务管理人员自身职业素养，建立高素质的管理人才队伍。管理的核心是人，管理者水平的高低对管理的成效起到关键的作用。只有努力提高财务人员自身的业务水平，提升管理理念，对不断发展的医院的新事物、新情况不断的学习和理解，利用自身的较高的业务素养和专业知识去应对，才能满足对医院财务精细化管理的要求。

江苏省中医药研究院(南京中医药大学附属中西医结合医院) ）