煤炭企业管理创新实践及思考

煤炭企业管理创新实践及思考

文/薛瑜，大同煤矿集团有限责任公司企划部

在推进煤炭供给侧结构性改革的大格局中，面对着煤炭需求增速放缓，发展环境受制约，产业结构调整的严峻形势，煤炭企业管理的创新刻不容缓。煤炭企业管理创新是企业创新的基础，引导着煤炭企业深化改革、强化管理，全面提升企业自主创新能力，推动着煤炭企业的科学进步，是企业实现科学创新、管理创效的核心驱动力。本文阐述了煤炭企业管理创新实践的现状，并思考性地提出了企业管理创新的实践发展方向。

管理创新；实践；发展

在适应经济发展新常态与积极推进煤炭供给侧结构性改革的大格局中，面对着煤炭需求增速放缓、发展环境受制约、产业结构调整的严峻形势，煤炭企业结束了粗放型的发展模式，转向集约型发展的新模式。创新是发展的源动力，管理是发展的强保证。新模式下的企业转型发展，必然要求企业管理模式与之相适应。因此，煤炭企业的管理创新刻不容缓。

煤炭企业管理创新是企业创新发展的基础，引导着煤炭企业深化改革、强化管理，全面提升企业自主创新能力，推动着煤炭企业的科学进步，是企业实现科学创新、管理创效的核心驱动力。

1 以提升自主创新能力为核心，充分践行企业管理创新 “科学创新，管理创效”的核心理念。

近年来，煤炭企业从不同侧面，立足现阶段生产力发展实际，围绕战略转型和生态文明建设、安全生产与精益管理、科技创新与人才建设、基础管理与风险管控、信息化全面融入企业管理等方面，进行着管理的体系创新与实践提炼。就同煤集团近五年企业管理创新实践来看，管理创新主体具有敏锐的视角，能够准确找到现有管理模式及体系的瓶颈所在，并且能够提出科学有效的措施方案，摸索实践出现代化管理模式。

1.1 在战略转型和生态文明建设方面，煤炭企业积极寻找生产建设与生态环境平衡发展的契入点，注重宏观性地多元结合。

同煤集团塔山循环经济园区集高科技、高效益、现代化、多元化于一体，具有“集约、多元、绿色、低碳”的显著特点。是战略转型与生态文明建设同步发展、协同创新的实践典型。园区贯彻资源优先战略，把循环经济作为基本的准入标准、技术原则和生产方案，对传统产业进行改造，做到循环化生产，新上项目均要严把循环经济门槛。循环经济管理分别从内外两循环来组织生产要素及产业的循环链接。在内涵上，既包括物流、能流、水流、信息流循环，又包括资本、资源、技术、劳动力等生产要素的循环；在外延上，不仅产业内部要循环，关联产业之间也要循环。动脉产业的循环与静脉产业的循环充分结合，构建具有同煤塔山基地特色的循环经济发展模式，做到多业并举，实现了“黑色煤炭，绿色开采”、“高碳产业、低碳发展”。2015年园区实现工业产值190亿元，创造利润20.8亿元，上交税费24亿元。

塔山循环园区的建成，探索出了以煤为主、多元发展、维护生态、保护环境的发展道路，是煤炭结构调整、促进产业升级、协调发展的成功案例。园区的发展战略和管理创新，引领了煤炭行业节约发展、清洁发展、安全发展和可持续发展的方向，是现代企业管理创新提升的突出体现。

1.2 在安全生产与精益管理的管理创新实践中，煤炭企业通过安全管理保生产，精细管理降成本的有效举措，以强化企业内在发展，快速平稳地适应经济发展增长转变的新常态。

马脊梁矿所实施的煤炭企业安全网格化管理，是在企业不断加大安全设施投入力度，安全事故却依然时有发生的背景下，创新性地提出：从“软”管理角度出发，以“人”为核心，结合当前的安全发展形势和企业实际，从哲学、安全管理和安全心理学三个方面积极探索，拓展引伸，形成一套全矿布网、网中有格、格中有人、人有其责的“五心五严五纵五横”安全网格化管理的安全管控体系。其安全生产实现新跨越，完成了2013年度安全零目标，千人负伤率仅0.45，实现了现场管理与员工安全素质的新跨越。

燕子山矿首创的“1＋4”节约工作法是通过精益经营的管理创新。即以“培训认同、活动吸引、制度管理、团队弘扬、个体践行、评估激励”为内容的节约文化建设六个实施环节为一个循环，按照这六个环节步骤进行持续改善、阶段提高，以开展节约文化建设中矿上的六大抓手、基层单位的六种方法、班组节约工作的六处着力点和个人节约行为的六种习惯为主要内容的四级节约管理工作法。体系创新运行一年后，全年该矿累计节支降耗2200余万元。这一通过结合生产实际的经营管理模式的探索，进行了生产环节的优化，实现了管理流程再造。初步打造了一套符合市场经济规律和企业实情的强经营提效益的管理体系，为新常态下煤企的经营管理趟出了一条新路。

1.3 在科技创新与人才建设的管理创新实践方面，煤炭企业重在加强科技创新与人才队伍建设的协同创新。如：围绕重大科研和重大工程项目，实施中青年专家培育工程；围绕产业发展急需紧缺专业人才和新兴产业人才培养，实施领军人才培养引进工程。围绕核心产业所需的专业实操技师和工程技术人员，实施百千万高技能人才培养工程。此外，吸纳归整基层单位里各种解决生产现场的技术难题，小改小革、技术创新的工作室。通过各工作室高效灵活的工作机制，专业实操的不断练习，有效地提高青年技术人才的专业技能，促进企业科技力量的提升。

马脊梁矿的雷雨工作室和王村煤业的科技创新工作室都是充分发挥群众性技术组织的作用，引领员工自主学习、弥补培训机制短板，为员工岗位成长成才创造的管理平台。工作室将基层各类人才资源聚在一起，打破单位界限和专业壁垒，协同开展技术攻关，实现了人才资源共享，突出了团队整合的效能，是“科技兴矿，人才强企”的精髓实践。

2 以企业转型可持续发展为主线，实现企业管理流程再造，推动企业管理向现代化管理迈进。

2.1 拓宽管理创新的实践范畴。在强化安全、成本、环境管理的基础上，逐步向法务、资产运营、风险管理等方面进行探索创新，强化企业管理机制的作用，提升风险管控和管理的效率。

目前，煤炭企业依法决策、依法经营管理的工作体系已初步建立。煤企的转型发展，无论是各项基础管理、合同管理、知识产权管理等内部规章制度的建设，还是各项重大经营项目的决策与运作都需要法律咨询论证和审核把关的支持。因此，增强企业法务工作建设，将法务管理整合融入到整体企业内部管理体系，实现企业法务工作与企业管理工作的有机结合，是企业管理创新实践的必然方向。

以风险预警和过程控制为重点的风险管理，是国有煤炭企业管理的薄弱环节。特别是转型过程中的投资风险管理。投资的不同阶段有着不同的风险，且投资风险也会随着投资活动的进展而变化。因此，对于投资风险的识别与管理就显得尤为重要了。建立机制健全、责任明确的投资决策机构，根据不同的投资风险类别采取不同的管理应对机制，可以提高企业风险意识的敏感度，能够及时防范、有效化解风险，或进行合理地风险转移。因此，在企业管理的进一步创新实践中，可以将企业内控体系与外御体系相互融合，构筑企业发展的安全网，为企业的发展壮大构建一道全方位多维度的“防火墙”。

2.2 强化管理流程再造。通过对企业管理流程的重新梳理与审查，科学界定流程各环节间的交接关系。按照企业变革时期出现的结构变化、战略变化、商业模式变化以及新技术、新产品、新市场出现所带来的流程变化，持续优化流程，不断地自我完善与强化。最终提高企业管理的执行力、沟通性以及整体的管理效率及效果。

流程管理是企业由粗放型管理到精细化管理的重要手段。当前，正处于结构转型、产业转变的煤炭企业，可以利用流程管理大幅缩短流程周期和降低成本，改善工作质量，促进团队合作及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并及转换，使企业管理标准化和程序化。那么，企业管理的创新实践就可以在流程管理的再造上下功夫。

企业进行流程再造，应联系当前企业战略、结构、业务流程和重新确立的发展目标，在明确企业定位的基础上，确定流程优化与创新可开展的项目群。在对企业业务流程系统的优化与创新的同时，进行相应的组织管理模式信息系统、企业文化系统的创新，以保障企业流程再造顺利开展并取得预期的效果。实施流程再造的管理创新实践中，企业应当重点摸索的几个方面：一是将企业从传统的以职能为中心、以控制为导向、层次重叠的机械式组织结构转变为以过程为中心、以顾客为导向、层次扁平的有机式组织结构形态。这样控制幅度增大，中间管理层次减少，对市场反应更为灵活，工作效率提高，同时大幅度减少管理人员。二是企业流程再造的实现和完成离不开的信息技术的完善和发展。新的业务流程、新的管理思想和新的组织形式都是在信息技术应用的基础上得以实现。信息技术的真正价值不仅在于它能使传统的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了传统的经营规则，创造了新的工作方式，从而给企业带来了新的生机。最终提高企业整体的管理执行力、沟通性以及整体的管理效率及效果。

薛瑜（1981—）女，经济师，学士学位。从事企业管理工作12年，现就职于大同煤矿集团有限责任公司企划部。