跨部门项目团队合作绩效管理研究

文/陈玉涵，徽商银行股份公司

引言

基于团队成员之间的信息沟通方便快捷，同时团队文化又提倡创新性合作，因此在迅速变化的市场环境下，团队成为满足顾客需求的重要组织形式，得到了越来越多的公司的认可和青睐。由于当前企业内部工作纷繁复杂，且有着分工协作的特点，无法单独依靠个人力量来独自完成工作任务，只有通过各项目业务人员组成团队，借助团队中每个人的能力与智慧甚至是跨部门项目团队合作的方式展开进行的。因此，在当前的企业发展过程中如何组建团队，使员工在团队中充分发挥个人专长并能够和谐相处，充分发挥团队的作用，以实现企业发展目标已经成为企业能否成功的关键所在。

跨部门项目团队合作的绩效管理是针对跨部门团队展开的，通过对绩效机制中的各要素进行有效管理以实现企业组织战略目标。跨部门团队合作绩效管理是通过规划设计战略目标、细化目标计划以及进行绩效评价，并将评价结果应用于日常管理中，以促进团队人员的工作任务持续提升改进。以此在实现团队目标的同时优化团队的绩效管理能力以及企业的战略发展目标。

1 我国跨部门项目团队合作绩效管理的发展现状

根据《华信惠悦—我国员工工作状态》可知，我国大多数员工对公司的绩效管理机制比较满意，部门内员工之间的团队意识较强，团队氛围比较浓烈，对部门内绩效管理的满意程度最高。但是，只要是涉及到跨部门之间的项目合作，团队成员的合作意识和团队协调能力就相对较差，对跨部门团队之间的绩效管理也充满抱怨。

由此分析可知，当前我国大部分企业的跨部门项目团队的绩效管理并不是十分理想。由于管理理念的滞后以及管理技术手段的制约，我国的跨部门项目团队绩效管理仅仅停留在探索模仿阶段，甚至有时需要专业的人力咨询公司来指导或辅助完成跨部门项目团队绩效管理工作。

2 我国企业跨部门项目团队合作绩效管理出现的问题

在面对激烈的市场竞争下，企业纷纷采取跨部门项目团队合作的管理模式来完成复杂的工作任务，但是其工作效果与预期发展存在着一定的差距，项目团队绩效有待提高。跨部门项目团队绩效直接关系到企业的发展能力和成长潜力，关系着企业的生存发展，因此我们有必要分析研究当前我国企业跨部门项目团队合作绩效管理过程中面临的问题。

2.1 跨部门项目团队合作的绩效管理连贯性不足以及跟踪机制欠缺

由于企业项目发展的需要，跨部门项目团队中的成员往往会同时会在多个项目团队中工作，导致在人力资源部门在绩效考核过程中是否会征求项目团队的建议以及最终绩效考核结果是否与项目团队的评价结果相关联都是很难监督和管控的。当一个项目完成后，跨部门项目团队中的员工会回到原部门，因此企业很难对其进行跟踪和统一管理。以上状况的出现导致跨部门项目团队中的员工绩效考核记录不连贯，不能够真实反映其工作表现和绩效问题；甚至在升职加薪的过程中跨部门项目团队中的员工由于不能得到准确的绩效评价而不能公平对待，影响员工的工作积极性和责任感。此外，也会导致跨部门项目团队中的员工不愿意再次参与跨部门项目中，增加了跨部门项目团队的组建和管理，严重影响了企业跨部门项目团队完成工作任务的效率和效果。

2.2 将跨部门项目团队员工的绩效管理硬性处理

当前由于我国企业的管理理念落后以及受到管理技术手段的制约，导致部分企业将跨部门项目团队认为是多部门员工的简单组合，没有对跨部门项目团队作为一个有机整体发挥的作用进行准确的认识评价。

因此跨部门项目团队员工身份的双重性，如果只把绩效管理局限在部门间的合作往往就会忽视跨部门项目团队中员工的共同努力，导致同一个跨部门团队在原有部门的考核机制不同而严重影响跨部门团队成员的绩效水平。由于绩效评价缺乏现实依据并有失公允，严重影响了跨部门项目团队成员的工作士气和精神状态，制约着跨部门项目团队培养强大的凝聚力和协作环境。

2.3 跨部门项目团队中绩效管理方法缺乏标准化管理

由于跨部门项目团队成员来自不同的部门，在团队中有着界限清晰的职责和任务，因此在设计团队的绩效目标时必须要考虑到不同成员的绩效考核标准，否则就难以将工作任务明确到各个团队成员中从而使得工作缺乏责任机制和工作目的。与此同时，部分企业的绩效考核部门没有正确认识到跨部门项目团队中员工的工作性质存在差异，而是机械地制定了跨部门项目团队成员统一的绩效考核表观，但是在实际应用时不能科学客观地评价跨部门项目团队成员的绩效能力，缺乏标准化管理。

2.4 我国跨部门项目绩效管理日趋形式化，缺乏实质管理

当前我国企业中大多数员工都没有正确认识到跨部门项目团队的价值，只是将跨部门项目团队作为一个临时组织，成员自己就是被部门派来完成自己部门的工作任务。跨部门项目团队负责人也只是关心项目的完成结果，对跨部门项目团队中员工的绩效管理工作没有足够的关注和重视，造成跨部门项目团队绩效管理过于形式化，缺少实质管理，没有发挥跨部门项目团队绩效管理预期的效果。

3 优化我国企业跨部门项目团队绩效管理的对策研究

3.1 构建具体明确的员工绩效管理体系

构建以员工个人为中心的跨部门项目团队绩效管理体系，绩效考核到人，使员工在任何部门都能够进行跟踪管理。同时，在绩效考核上制定量化的考核标准。以员工个人为组织单元，忽略跨部门项目团队中的流动性因素，及时进行绩效记录和评价管理，科学客观地将绩效情况反映到员工个人的绩效薪资中。通过薪资激励机制鼓励员工参与到跨部门项目团队合作中，通过在跨部门项目团队合作中增强沟通交流能力，掌握更多的专业化技能。

3.2 确定跨部门项目团队的绩效管理标准

3.2.1 坚持员工责任导向标准

跨部门项目团队的绩效管理不是以部门工作为考核标准的，而是以跨部门项目的完成结果作为依据的。跨部门项目团队的绩效管理并不是为了区分不同部门的贡献程度，而是以实现最终的部门任务为导向标准的。

3.2.2 形成开放沟通的合作氛围

构建开放沟通的合作机制，让跨部门项目团队中的全体员工都清晰明确的认识到绩效管理的预期目标和工作任务。跨部门项目团队中的员工全过程参与到绩效管理标准的设计执行过程中，确保绩效考核客观公正，进而提高跨部门项目团队对绩效管理的支持力度。

3.2.3 增强团队合作意识

跨部门项目团队合作的绩效管理不是以部门为考核主体的，而是跨部门项目团队。部门单元作为跨部门项目团队中的人力输出部门，为跨部门项目团队贡献合适的员工，促进企业目标的实现。因此，在跨部门项目团队中员工不仅代表自己员工部门，而且还要强化团队合作意识。

3.3 加强部门之间的沟通协作

企业战略目标的实现，需要公司各部门之间的全员协作配合。在涉及跨部门项目团队的运行模式时应该更加关注部门之间的沟通协作。当前我国的部门管理职能导致各部门均从自身出发，尚未从整体考虑问题，导致部门之间的冲突矛盾不断，造成企业各部门之间的壁垒加深。因此，在跨部门项目团队合作的绩效管理过程中应该根据任务进行细化，通过分解目标对部门协作任务进行科学客观的分配管理，减少部门之间各自为王的管理局面。

3.4 强化人力资源部门在绩效考核中的作用

跨部门项目团队成立开始就应该由人力资源部门详细明确的介绍分析跨部门项目团队成立的目的，作用以及工作任务等，让跨部门项目团队中的每一个员工都有全面正确的认识。同时，人力资源部门应该对跨部门项目团队中的每一个成员进行必要的专业化培训，尤其是项目团队负责人应该参与到绩效管理的评价管理过程中确保跨部门项目团队能够正确运用绩效评价手段，制定公正合理的绩效薪资，激励员工在日后工作能够积极参与到跨部门项目合作中以实现员工自我价值的实现。

[1]伍元中.E公司跨部门研发团队绩效的有效管理途径研究[C].南开大学，2012.

[2]陈凌芹.绩效管理[M].北京：中国纺织出版社，2004（6）:87.