激励理论在企业管理中的运用分析

文/刘圣洁，1.烟台蓝天国际投资有限公司；2.中国人民大学

1 引言

随着全球化进程的不断加深，现代企业间的竞争日趋激烈。人们逐渐认识到企业间的竞争来自人才的竞争。人才是企业的核心竞争力。早期企业的激励大多单纯依靠物质上的激励，不重视精神激励，员工感到物质激励不足时便会减弱其工作积极性。现代企业应制定多样化、透明化、公开化的激励方式，长期激励与短期激励，物质激励与精神激励相结合，建立有效的人才机制，开发人力资源的潜能，激发员工的工作热情，提升组织及个人的绩效。通过激励，企业与员工容易建立信任合作关系。美国哈佛大学的一项研究表明，激励机制可以影响员工能力的发挥，对于感受不到激励的员工，其潜力仅能发挥20%～30%；感受到激励的员工的潜力可以发挥80%以上。

2 激励的概念及激励对企业管理的作用

2.1 激励的概念

激励就是激发人的动机与积极性，把外部的刺激转化为内生动力。激励的实质是通过激发人内心的需求，使人的行为符合组织要求，实现个人目标与组织目标的协调一致。激励是运用于企业管理中的一种管理手段，管理者通过提供奖酬、良好的工作环境、晋升机会等方式，激发员工自发的行为。构成激励的主要因素包括：动机、需要、外部刺激和行为。

2.2 激励理论对企业管理的作用

企业利用合理的激励手段，把外部的刺激转化为员工内在动力，通过外部刺激，激发员工行为动机，增强积极性、创造性，营造积极向上的良性工作氛围。通过满足员工自我价值的实现、职务晋升等需求，提高员工个人及组织的工作效率。

3 激励相关理论的概述

3.1 内容型激励理论

内容型激励理论从研究人的需求、激励员工的手段及激励手段起作用的原因，归纳出促使个人努力的原因。该理论认为，激励之所以可以产生功效在于人有需要。人需要的满足程度决定了激励的效用。企业从研究员工的需要和动机入手，可以更有针对性的运用激励。内容型激励理论的代表包括：需要层次理论、ERG理论和双因素理论。需要层次理论是由马斯洛提出的，该理论认为，人的需要按从低到高分为五个层次，包括生理、安全、社交、尊重和自我实现。人的需要的满足，按从低到高依次满足，层次越低的需要相对容易得到满足，层次越高的则越难。此理论提醒企业需考虑员工不同层次的需求,采取多层次的激励方式相结合。比如刚入职的毕业生通过薪酬奖励、发放福利的方式，较为容易使其满足；中层骨干通过薪酬奖励相对较难使其满足，精神上的激励或者股权奖励等方式才能使其满足。ERG理论是由奥尔德弗提出的，该理论研究人的生存、相互关系及成长需要。此理论认为，人的生存是最基本的需要，在最基本的需要得到满足后，人才开始追求人际关系、成就、权利等需要。管理者容易忽略员工成长的需要，比如对职位晋升、培训学习等的渴望。双因素理论是由赫兹伯格提出的，该理论认为激励因素包括保健因素和激励因素。保健因素包括与工作环境相关的因素，比如公司管理规定、员工与管理者间的关系、薪酬、福利等。激励因素包括工作的成就感、上司的评价、成长的平台等满足自我实现需要的因素。保健因素如果得不到满足，会引发员工的不满，但满足员工的保健因素不一定会激发其积极性；满足员工的激励因素，会激发员工动机，更持久的调动员工工作积极性，提高其绩效。美国卡车公司（USATRUCK）面对司机离职潮时，通过征询600名司机意见后，制定了一系列调动员工积极性的激励措施，包括提升工资、建立司机住宅区、增加司机回家时间等方式，提高司机的满意度，维持公司的正常运转。

3.2 过程型激励理论

此理论重点研究人行为的方向及人的心理与行为间的相互作用。从研究作用于人行为的关键要素出发，理清行为与这些关键要素如何作用，得出如何合理的筛选激励方式。该理论运用于企业管理中即企业通过与员工建立某种特定关系，以达到令员工做出符合企业期望的行为。主要代表理论包括：期望理论、强化理论、公平理论。期望理论是由弗鲁姆提出的，该理论认为，当人对某些事物存在需求时，在受到外部刺激时，便可触发内心动机。激励程度越高，个人努力程度越高。此理论揭示了内心需要、动机、激励、绩效间的关系。强化理论是由斯金纳提出的，该理论认为，通过外界因素可以干扰影响行为，此理论研究影响行为的各种外部因素。管理者通过正强化奖励某种行为，员工可能出现重复这一行为的现象；相反通过负强化，员工可能减少这种行为。通过正负强化手段，企业管理者便可修正员工的行为，利于企业管理及企业发展。正强化包括认可、加薪、晋升等放手。负强化包括批评、降职、解雇等方式。比如海底捞公司将强化理论运用于公司运营中，通过对员工及员工的父母发放奖金的形式，鼓励员工不断创新，调动员工工作积极性。公平理论是由亚当斯提出的，该理论认为，人在工作中是否收到公平对待影响其工作的热情和积极性。员工除了关心个人的绝对报酬，还关心他人的薪酬与自身的差距。通过比较，员工会产生公平感或者不公平感。如果员工通过比较产生公平感，则有利于激发工作积极性；如员工产生不公平感，就会影响其未来的工作态度。

4 激励理论在企业管理中的运用分析

4.1 激励可提高公司绩效，实现企业目标

绩效影响企业的发展。公司应针对企业不同时期的发展目标，制定不同的激励手段，通过员工自身素质的提升，提高企业绩效。个人与企业应建立不单是雇主与雇员的关系，而应建立紧密的合作关系，使员工对企业产生情感上的信任、依赖及忠诚度。

4.2 制定科学性、多层次、个性化、制度化的激励方式

人在不同时期，需要不同。不同的人，需要也因人而异。目前多数企业并没有过多考虑员工需要，没有从员工需要出发制定相应的激励方式。企业制定的激励方式应注重科学性、多层次、个性化、制度化相结合。通过激励，鼓励员工做出符合企业利益的行为；通过惩罚减少不利于企业发展的行为。制定激励方式要与时俱进，随着企业各阶段发展方向的不同，制定不同的激励方式。比如具有持续发展潜力的企业采取员工持股、奖励期权等方式对员工进行奖励，可以留住核心人才。利用薪酬、福利、成就感、晋升机会、股票期权等方式，达到多层次激励的目的。对于工资相对较低的普通基层员工，利用言语激励、奖金、福利等方式较为容易使其满足。比如林肯电气公司规定生产工人为公司工作两年后，便可获得年终奖金。员工年均收入约44000美元，远超其他公司制造业员工年均收入水平。对于中层员工，其自我实现的期望较强，通过职务的晋升、提供更宽广的个人发展空间等激励方式，能激发其积极性。同时不能忽略员工性格、行为特点，制定符合员工心理预期的激励方式。比如有些员工自信心较弱，管理者可在平日每次任务完成时对其提出表扬，使其感受到领导的信任与欣赏，慢慢增强自信心。要使激励落到实处，有据可依，有章可循，企业需要建立制度化、规范化的激励机制。目前我国国企正处于改革的关键时期，亟待破除旧观念、旧制度，提升企业市场活力，需要通过多种形式的激励吸引人才，建立能上能下的人才竞争机制。

4.3 激励应注重公平性、透明性、合理性

亚当斯的公平理论认为，员工会把自身贡献、薪酬与其他员工的贡献、薪酬作对比，继而产生公平感或不公平感。根据绩效考核结果，利用激励制定合理的奖罚制度，有利于营造良性竞争氛围。海尔选拔人才本持着透明公正的态度，不以某位领导的评价作为依据，以员工自身工作成绩作为晋升依据。这种制度给予员工敢拼、敢干就有回报的信念。透明公正的工作环境，有利于员工对企业信任感的建立。一些国企由于管理机制落后，“吃大锅饭”的现象严重，利用透明、公开的激励机制可打破这一现象，提供公平的选拔机会，构建人才的上升渠道。

4.4 物质激励与精神激励相结合

赫兹伯格的激励双因素理论认为，物质激励起到的作用有限，精神激励往往起着更为重要的作用。物质激励的方式包括，工作环境的改善、薪酬、奖金、福利等形式。比如改良工厂工人的工作环境，可降低工人对重复性工作的不满，提高工人的满足感，提升工作效率。通用汽车之前出现的质量问题，正是由于管理者忽略工人的需要，工人产生不满的情绪而造成的。企业不能单纯依赖物质的激励，否则容易忽略员工的精神需要。成就感、自我价值实现等精神方面的需要，比起物质激励更能调动员工积极性也更持久。只有将物质激励与精神激励相结合，才能把部门、公司的目标与员工个人的目标很好的结合起来。只有在管理者真正关心员工的物质和精神需求时，员工与组织才会生成紧密联系，继而回报组织以更好的工作绩效。以林肯公司为例，公司选择在经济大萧条时期，向员工保证不辞退任何员工，增强了员工的职业安全感及归属感。

4.5 长期激励与短期激励相结合

长期激励是指将员工个人绩效与激励相结合，制定包括股票期权计划、利润分享、年薪递增、金色降落伞、退休金计划等多种长期激励方案。长期激励有利于员工与企业结成风险共担、利益共享的命运共同体。由于长期激励方案是依据员工个人绩效水平制定的，突出了激励的公平性与公正性。比如股权激励，根据员工对企业贡献的多少，对于公司骨干及成绩优异者按同股同权进行分配。虚拟股权是指公司将当年超额利润的一部分作为虚拟股权作为激励赠与表现优异的员工，同时员工获得红利收入。对核心人才实行长期激励的手段，有利于公司长期战略的实现，有利于员工与企业建立共同愿景，提升员工使命感。利用长期激励有助于公司将关键绩效指标（KPI）分解到部门层面、员工层面，完成对公司目标的分解，形成公司战略。短期激励是基于一定时期内员工的表现给予相应激励，包括绩效奖金、岗位津贴、补贴、带薪休假等方式。短期激励有利于引导员工行为，促使员工关注自身绩效及调动组织内的竞争氛围。但过多依赖短期激励可能会影响企业长远发展。只有兼顾长期激励与短期激励，才能更好的激发员工工作积极性。

4.6 在激励的过程中要注重反馈

通过反馈，管理者对员工工作成绩给予客观评价，有利于员工认识自我、设定未来发展目标。通过管理者反馈，有利于增强管理者与员工彼此的信任及加速企业文化的形成。

4.7 激励有助于增强企业凝聚力及促使企业文化的形成

企业文化是企业管理的一种重要手段，通过员工对某种价值观的认同，影响员工的行为，是推动企业进步的一种无形的力量。员工认可企业文化，内心便可产生一种无形的力量，增强自我控制力，促使自身进步。通过激励，培养员工对企业的信任感、归属感、依赖感，潜移默化地形成企业文化，增强组织的凝聚力。企业价值观的建立及企业文化的形成，是企业长远发展的内生动力。

4.8 激励有助于企业建立有效的人才机制

现代社会企业间的竞争终归是人才的竞争，企业是否能够留住人才至关重要。许多企业忽视了人才的培养，平台的搭建。激励是企业发展重要的管理手段之一，是吸引人才、留住人才的法宝。通过新设部门、岗位等方式，建立多元化的晋升途径，给予其更广阔的发展机会，留住人才。IBM公司不仅向员工提供养老金、医疗保险等福利政策，还提供培训、学习等机会，通过物质激励与精神激励相结合，IBM公司实现了人才制胜的公司战略。当前国企正处于人才流失的窘境，如何利用激励手段留住人才是其应该思考的问题，要以人才为导向，以绩效考核为指标，建立能上能下的选人、用人新机制。

5 总结

新时期现代企业应更加重视激励作用，通过多层次、个性化的激励手段，物质激励与精神激励相结合，充分开发员工的潜力，建立企业和员工利益一致的合作机制，带领企业的发展，公司战略的实现，提高企业市场竞争力。

[1]杨勇，林会云.激励在现代企业管理中的重要作用〔J〕.煤炭技术，2008，（5）.

[2]黄其坤.浅谈企业管理中的激励原则和激励措施〔J〕.时代经贸.2009，（8）.

[3]李小川，叶大军.浅谈企业人力资源中的激励机制〔J〕.中国高新技术企业，2007（07）.