C2M的话语权博弈

黄晓军

今年上半年，104家经销商因销售问题在一个月内被茅台怒罚；下半年，富士康再次因iPhone新品发布而不得不借调产能。在各自领域强势了多年的茅台和iPhone，掌握着品牌话语权，所以始终是市场上最从容的一方。

但不是每一个市场都有叱咤多年的巨头。

近3年来，服装定制市场逐渐火热，市场规模逼近2 000亿元，而参与者不过200多家。这里面没有旧山头，只有新面孔，量品定制、埃沃裁缝、易改衣等拿到融资的企业铆足了劲发力。

群雄逐鹿，谁都想做这个市场拿话筒的人。

衣邦人算得上其中的佼佼者。今年9月，其B轮融资 5 000万元，且前3个季度月均销售额达4 000万元，跻身行业第一集团。

用户网上下单，着装顾问上门量体，数据传回工厂，专人专版柔性生产，快递配送……同样的消费流程，同样的C2M模式（客对厂），却同时获得资本和市场的青睐，衣邦人是怎样争取话语权？

你有好手艺，我来卖出去

山东青岛，缝纫机在秋日微凉的空气里，哒哒哒地忙碌。

两天前，杭州娄先生在衣邦人上下单预约的“凯莱乔治”西服，正在红领集团的柔性生产车间制作。一件西装从整块面料的裁剪开始，通过自动裁床，衣袖、衣领，甚至衣兜被分散出去，流入缝纫机工区。员工们埋头缝制，头也不抬地取下组件，不到半分钟，一个衣袖就能缝好。

合作3年，衣邦人现在已经成为了红领的最大客户之一。

2014年，阿里组织的一次C2B企业交流会上，红领董事长张代理在台上一边展示红领领先的柔性生产线，一边感慨，由于没有零售基因，加上国内市场教育不完善，红领长期只能接单国外商家。明明红领有好手艺，却卖不出去。

坐在台下的，后来的衣邦人创始人方琴听得心动，红领苦恼的销售正是她的强项。其创办的卡当网，销售额增速连续数年高达300%，是个性礼品定制行业第一品牌。至于服装定制，早在2006年她就曾想涉足。只因这个行业的供应链太复杂，最终被迫放弃。

时隔多年，还有一个机会能拾起当初的选择，方琴不想错过。

红领与衣邦人合作之前，有过3轮的相互考察，敲定合作是在第3次。红领代表团来的时候，正值卡当网发货高峰期，供应链上自动拣选系统正在将大约10 000个各有特色的产品打包发货，不同的产品需要不同的包装，这个流程其实和服装定制是同理的。这个场景吸引了红领代表团，他们至少在这里停留了20分钟。

对定制并不陌生，还有足够强的销售能力。这让衣邦人终于签下了红领这第一个合作工厂，以及第一个代理品类。

接下来，方琴需要证明的，是把衣邦人的名气做起来，把代理的品类卖出去。方琴想到的首个渠道是浙大校友会。这是一个维系历届浙大毕业的组织，里面多是该校毕业多年的职场人士，这正是中高端服装定制的精准潜力用户群。

2014年年末，刚刚起步的衣邦人出现在浙大杭州校友会的微信文章里，这篇文章在第一天的阅读量是1 200，但下单定制服装的用户就有108人。通过校友会的传播，衣邦人的第一批用户全是浙大校友，可谓优质种子用户。第二个月，在没有做任何二次营销的情况下，这批校友以口碑方式为衣邦人带来了超过500个订单。

趁着势头，作为连续创业者的方琴，熟练地开启了互联网流量抓取动作。特斯拉接送、美女量体师、朋友圈广告……衣邦人的话题不断发酵，流量奔腾而来。用了1年多一点，衣邦人将月单量做到1万，季度复购率稳定在37% 。客单价方面，夏季平均1 700元，秋冬能达到3 000元。

对于急需渠道消化库存的厂商来说，衣邦人能把产品卖出去，就代表后者掌握了一定的话语权。衣邦人凭借销售力，让它成为了争夺话语权的先锋。以红领的合作为样本，之后的3年，衣邦人签下了另外11家定制工厂。

最重的轻平台

对工厂的话语权，绝不是只要能把东西卖出去就行的。

2017年春节后，衣邦人杭州总部陷入焦虑与忙碌。合作工厂出现突发性问题，许诺用户10天内到货的订单都要延期。

一方面，由于工厂员工年前放假早，不少订单被囤积，而工厂却没有及时沟通；另一方面，衣邦人平台上的订单还在以每天近200万元销售额的速度拥进，供应链瘫痪，恶性循环发生。

这一次突发事故，让衣邦人几乎丧失了主动权。

为什么产能超过衣邦人单量数十倍的工廠，会出现延期事件？归根结底，衣邦人在工厂眼里的优先级话语权不够。

在与工厂的合作中，工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大，规模效益高，谁就更具优先权。衣邦人虽然以销售力闻名，但在不同的合作方眼里，卖多少才算多呢？初创平台、定制领域，体量与属性都决定了衣邦人的销量暂时还比不过传统服装品牌。

2017年9月，衣邦人融资5 000万元。据方琴介绍，本次融资将重点用于供应链能力加强，大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。利益的绑定，比销量的判定更明确。衣邦人开始纵向集成参股工厂，在保证生产优先权这件事上，不惜把自己不断加“重”。

衣邦人可能在向着最重的轻平台进发。方琴想明白了一个问题，作为一个初创平台，与其去管控供应链，还不如经营供应链。

海澜之家是经营供应链的代表。海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款，不承担尾货风险。另一方面，公司会通过子公司重新回购退货，以减轻供应商的资金压力和经营压力。

这样的模式可能不利于自己，但有利于整体供应链。它经营的是整条供应链，而不仅仅是一家公司。

C2M定制是先销售后生产的模式，成衣库存完全不需要考虑。但库存周转期较长、价值同样较高的面料库存，成为了工厂的不确定因素。

衣邦人自己采购面料，减轻工厂库存压力。对于衣邦人来说，它距离用户最近，能够深刻了解他们的需求。它所做出的市场预测，一般精确于工厂。

而这样的经营手段，也帮助衣邦人贏得了更多的话语权。

聚合着装顾问

经营供应链，与工厂双赢可能是掌控话语权的关键。但归根结底，工厂效益的保证，还是来自于规模化订单后的边际成本递减。简单点说，线下着装顾问，是衣邦人着力话语权的另一重点。

重庆嘉州路有一个旗袍定制门店，着装顾问小杨已经从业超过5年了。精准的量体和贴心的服务，使她获得了大量老用户的信任。

图方便的用户，也常在需要复购时给小杨一个电话，让她帮忙下单。但有时，小杨可能会将这个订单推送给其他门店，这个门店给予她高于原有门店5%的提成。

用户信任小杨，同样信任她所推荐的商家。掌控着装顾问的话语权，防止“飞单”现象，衣邦人需未雨绸缪。

提成制度，一直是销售环节竞争的法宝。

谭娟是衣邦人在重庆区域的高级着装顾问。每当有用户预约，她都要提着一个中型行李箱，游离在城市各个角落。就在谭娟所服务的重庆地区，传统服装定制提成比例为4%～6%，它们大多是高端服饰品牌连锁，或本土服装定制企业，客单价一般在2 000元以上。新进入的互联网服装定制品牌，几乎都能给到10%左右的提成，但客单价在500元左右。

比例似乎说明不了问题，从客单价变化与提成比例差距的对冲，着装顾问拿到手的提成，大约在50～80元。这一笔提成差距，往往在日常的上门服务补贴、出行交通支持等方面弥补回来。

除此之外，衣邦人还在规划着装顾问上升渠道，为她们谋求长远发展。用户复购、转介绍和留存率，成为考核着装顾问的主要指标。通过这些指标的增长，着装顾问按照P1到P4层级成长。谭娟已经做到了P4的高级顾问，而问及底薪和提成比例，谭娟只是羞羞地答到“蛮高的。”

但谭娟自己知晓，这份工资得来不易。每个月，她的业绩目标近20万元，这相当于她一个月要销售100单以上。除去周末，她能平均每天出访4.5次，而一般情况来说，每个着装顾问每天上门量体5单就已经十分饱和了。

给予高薪，衣邦人希望着装顾问能有靓丽的业绩回报。如果着装顾问多月薪资不足5 000元，她可能将被淘汰。

着装顾问开始转向高客单价或复购率。

但一味抬高客单价，可能会影响用户体验，从而拉低复购率，谭娟一般不这么做。在衣邦人，用户体验几乎可以折现成工资。前不久，谭娟同事在服务过程中发生失误，使得9 800元的订单被退款，这导致她的实发薪资少了1 200多元。

“用心服务才是硬道理。”谭娟道明了着装顾问的本质，而这也是其业绩考核体系所间接引导的。以此，衣邦人以聚合着装顾问服务意识的方式，掌控话语权。

10月的重庆，雨下个不停。在雨幕中会有很多穿梭在山城的谭娟们，她们手里提着的那个中型行李箱，满载着对产品的定义，也代表着衣邦人对用户的话语权。

门后的用户也许会期待做出一身梁朝伟、金城武似的帅西装，但打开箱子的那一刻，着装顾问会告诉他们，你只能定制这些衣服……