论怡亚通公司战略思维的生态本质及推进方式

（武汉职业技术学院，湖北 武汉 430074）

论怡亚通公司战略思维的生态本质及推进方式

任婷

（武汉职业技术学院，湖北 武汉 430074）

今天，商业环境日趋动荡、新技术应用层出不穷、消费者对产品（服务）体验期望越来越高，产业边界日渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，企业要想依时代大势生存，推行生态战略已成为一种必然的选择。本文从解构怡亚通公司战略思维的生态本质入手，分析其生态战略的四大着眼点及实施步骤、方式，期待消除社会对生态企业认知上的差异及模糊，为建构新型战略理论提供依据。

生态战略；公司经营；战略思维

一、生态战略的本质

后信息时代，消费者需求和产业环境都发生了翻天覆地的变化。消费者不再只满足于单一产品功能，希望从极小的端点上获得一揽子个性化的解决方案。另一方面，移动互联网时代，产业环境进一步模糊和复杂，数字化应用使服务、产品、应用之间的连接大大增强，产业不断开始跨界融合。[1]这种商业环境下，企业要想生存发展，就必须具有对消费者需求进行整合、创新的能力。比如腾讯的微信平台，它不仅仅是七亿人口使用的即时通讯工具，还具有购物、旅游、餐饮、交通、游戏等一系列功能。在这种背景下，传统战略理论开始受到质疑和挑战，生态战略应运而生。

所谓生态战略，是指由战略群、利益相关者、市场、产品（服务）、顾客、企业组织、经营过程等要素相互联系、相互影响所构成的集合体。它借鉴生物生态概念提出，旨在用生态学的理论理解企业战略行为，认识动态竞争环境下，企业战略的作用原则、机制和演化规律。与经典战略不同的是，生态战略要求企业在制定战略时要超越狭隘的你死我活的竞争，形成利益共同体之间互生、共生、再生的利益链条。其本质是通过圈画共生性“内部”框架，拓展企业边界，化“敌”为友的提高“外部”竞争力。

怡亚通公司从整合传统经销商入手，在全国220多个地级市和150多个经济发达的县级市建立起深度供应链分销平台，覆盖一至六级城镇，为客户提供一站式分销服务，将品牌商产品直供终端。380分销平台是怡亚通打造生态的重要载体，各终端门店则是其核心载体资源。在380分销平台及各终端门店，贯穿品牌商、分销商、零售商、银行、传媒等多个行业的参与者，消费者在怡亚通供应链生态圈中可获得商品购买、金融服务、终端传媒等各种增值服务。品牌商可用最小的推广成本将商品送达到客户手中，而分销商则可抱团抵御线上销售的冲击，银行等金融机构可通过怡亚通获取供应链数据，加大贷款的安全性及放贷的规模，广告商也可在终端门店将广告信息用最有效的方式直达消费者，终端商超除可获得正品销售收益外，还可分享传媒、金融等增值收益。因此，在怡亚通所搭建的生态圈中，各参与者都可获取各自的利益诉求，共生共荣，和谐发展。

二、战略思维的生态着眼点

传统战略理论重要特征就是“零和博弈”，它强调竞争，强调细分市场，强调明确边界。生态战略要求利益团体间形成共生、共荣的链接，在游戏规则上，则强调合作、强调边界之外，强调跨越细分市场，寻求共性最大化。而要实现共生共荣的商业价值，则生态战略必须着眼几个关键点：

1、能否重新定义行业价值

今天，各个行业的特征变得越来越模糊。企业竞争的焦点会从独立的产品本身转移到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系。一家产品制造商可能要在整个行业领域内竞争，有的时候消费者甚至也会参与到竞争中来。没有人可以百分百确定自己的竞争对手是谁。[2]

从诞生初期的网络视频公司，到如今覆盖近1000万用户的网络电视，乐视似乎已成为传统电视行业和传统有线电视运营商的搅局者。与此同时，大屏购物、大屏游戏、在线医疗和线上金融等领域，消费者也会发现乐视参与其中。基于核心竞争力打造的电视用户网络，乐视将自己的竞争力不断地扩展到彼此相互连接的不同领域。你几乎无法界定它是哪一个行业，也很难知道乐视的对手是谁。但是在乐视的经营中，你可以体验到完全不同的生活状态。可以讲，乐视改写了电视行业只靠硬件挣钱的历史，超越了同质竞争，为传统的电视行业带来了新的活力。

怡亚通公司则将身陷囹圄的传统经销商队伍整合成打造商业生态环境的载体，在这个载体上，对于有黏性的用户，能够加不同内容给不同的企业，如在线金融、终端传媒等，为生态圈合作伙伴所共享，形成企业特有而持续的竞争力。可以讲，怡亚通战略的成功其实是重新定义行业属性和规则的成功，经销商不再只靠商品差价竞争，完全有可能整合其他行业，增加服务性收入。事实上，任何一个商机的产生，既是行业内各参与企业共同创造价值的整体结果，也是行业被重新定义的结果。总之，生态战略的内涵要回归商业逻辑的本质，回到重新发现行业机会，再创价值的本质这个着眼点上。

2、能否解决用户痛点

不管新经济如何变化，企业战略如何调整，企业作为以赢利为目的的组织，其存在的根本意义在于赢利。而赢利的首要途径则是要通过建立合适的商业模式去创新价值。企业是否创造出新的商业价值，其认可在于解决用户的痛点，形成“解决用户痛点—用户体验—用户信任—用户入口—赢利创造”的商业模式。比如，对于传统实体店而言，客户购买行为会受到店面位置和客户时间两个因素的影响。常住武汉的客户购买东西不能跑到北京，而要上班的客户则没有时间在工作日去消费，这正是传统商业无法迅速发展的原因。但是，哪里有矛盾，哪里就有机会。以淘宝为代表的电子商务，无论是坐在公司上班还是在家里，只要打开计算机，就可以购买到任何地方、任何一家店铺心仪的产品。网购打破了时空的限制，颠覆了传统的购物习惯，也大大刺激了消费者的购物欲望，逛商场变成了逛淘宝。[3]

但是，独特的商业模式在给淘宝带来丰厚回报的同时，也不可避免地造成了假货的暗长潜滋。拉长时间来看，以价格战打乱商业秩序，不能让品质商品在流通中受益，就会形成一场没有赢家的战争：消费者购物体验差，逐渐失去对商家的信任、淘宝声誉遭受巨大的损害、资本市场受到影响、优质商家生存环境遭受挤压、在价格战中步履维艰，价值创造无法得以可持续发展。怡亚通公司正是看到了以淘宝为代表的传统电商的这一死穴，着力打造供应链这一核心竞争力，通过销售供应链与品牌商、分销商合作，从生态上帮助品牌商将正品送达零售商，甚至直达消费者手中。随着人们收入水平的提升，消费意识地转变，我们几乎可以断言，“品质产品+优质消费体验”将成为二代电商不可逆转的发展趋势。

3、渠道是否去中间化

商业模式的核心仍然是赢利模式，[4]在商业上，我们做任何改变和调整都是为了增加赢利。比如京东的定位是互联网零售企业，批发产品在网上卖，赚取的是缩减渠道的差价。顾客在京东下单，付款到京东，打包和发货的也是京东。

怡亚通在构建380分销平台的阶段，实际上模仿的就是京东去分销链的模式。其将原有流通行业多级分销代理模式整合成“品牌商--怡亚通--零销商--客户”这种平台型运营模式。怡亚通赚取的是商品的差价及服务费，因此，竭力保持供应链完整、物流体系顺畅、产品和服务质量，从而扩大消费者数量是其成功的关键。

4、能否形成规模化经营

一个企业要想获得长足的发展，必须选择一个没有天花板的行业。换句话讲，这个行业的市场容量要足够大。例如，滴滴出行选择的就是一个1.1万亿元/年的市场。而电商市场截至今年已达2.4万亿美元的规模，也只有在这样一个广阔的市场中，才可以诞生阿里、京东这样的电商巨头。怡亚通推行的生态战略选择了一个6万亿的消费品市场，品种涉及母婴用品、日化、饮料、酒水等。在怡亚通的构想中，在战略的第二阶段，以整合各地经销商为主，形成380深度供应链分销平台，营业额在2018年达千亿规模。在战略的第三阶，将以O2O商业生态为主战场，建立起线上线下的闭环，业务全球化，平台互联化，运营数据化，最终营收达万亿。

三、怡亚通生态战略的推进阶段及方式

1、生态战略的推进阶段

怡亚通公司2007年11月在深圳A股上市，是中国首家上市的供应链企业。从创建至今，在商业模式上经历了行业服务、平台服务和生态战略三次大的发展阶段和战略转型，实现了从行业个性化服务向平台型服务，以及从平台型服务向生态型服务升级。

1997年至2008年，为怡亚通发展的第一阶段。当时怡亚通的定位主要是为生产型企业做个性化供应链服务，即从原料采购到产品销售，包括物流、订单、商务、结算等供应链全程运作。这一服务模式又被称作“广度供应链”，由于广度供应链是一种粗放的服务模式，所以，大量模仿者跟进，怡亚通业务量在突破200亿后增长放缓，被迫转型。

2009年至2015年为其发展的第二阶段，其动作模式以销售平台为主，在380个城市设立覆盖1-6级城市的“深度供应链分销平台”。分销平台将原有商品的多级代理模式变为扁平化模式，将品牌商品直供终端，同时提供一些专业性增值服务，以满足客户需求。这一模式已基本被确认为有效的业务模式，2015年，怡亚通营业额已迅速增加至400亿，2016年有望超过500亿规模。

2015年年中，怡亚通进入到战略弯道超车的第三个阶段，向“生态型企业”升级。这一战略的生态思维表现为，基于线下“380深度分销平台”，从线下走向线上，从以资源整合为核心的平台战略全面转向以O2O模式为核心的生态战略。

2、生态战略的推进方式

2015年7月，怡亚通正式推出了以O2O商业生态圈为核心的发展战略，并以业务全球化、平台互联化、服务智能化、运营大数据化、管理精细化作为战略发展引擎，建立起线上线下闭环的供应链商业生态圈。这一生态圈的搭建，是一个跨国界、跨产业、跨技术、跨模式的商业生态系统。在这个系统中，逐步建立起供货、零售、金融服务、媒体和增值服务五大服务平台，具体包括：一是B2B/O2O分销平台；二是B2B2C/O2O零售服务平台；三是O2O金融服务平台；四是O2O终端传媒平台；五是O2O增值服务平台。这个生态圈的构建，将实现纵向专业化和横向一体化，不仅能满足客户的综合需求，还能实现生态圈中合作伙伴跨界融合、共生共融、共同成长。

总之，未来的商业世界，企业的竞争已全面转向生态的竞争，仅仅充当生态系统中一个或一种要素会变得越来越脆弱和容易替代。企业的战略必须顺应时代需求，以开放的心态，用未来定义未来，利用可整合的供应资源，在一个规模化的市场里，脚踏实地、水到渠成、自然而然地将一种战略从不成熟逐渐推向成熟，做出符合商业洪流的正确选择。

[1] 廖建文、施德俊：后互联网时代的商业新规则[J].清华论坛，2013（3）.

[2] 彭剑峰、宋劲松：+时代管理：人的一场变革.[M].北京：中国计划出版社，2015（9）.

[3] 水木然：跨界战争：商业重组与社会巨变[M].北京：电子工业出版社，2016.

[4] 廖建文：从经典战略到创新战略[J].北大商业评论，2013（1）.

（责任编辑：占雨秀）