企业集团资金集中管理模式选择——基于J集团的思考

丁 娜

(机械科学研究总院)

企业集团资金集中管理模式选择
——基于J集团的思考

丁 娜

(机械科学研究总院)

在企业集团财务管理中，资金管理是核心,贯穿于企业生产经营全过程,关乎企业的生存和发展。加强资金集中管理，提高资金使用效益，优化资金配置，己成为企业集团所达成的共识，而如何选择合适有效的资金集中管理模式成为企业集团关注的重点。本文围绕资金集中管理模式展开研究，在对现有资金集中管理模式进行介绍的基础上，将不同模式进行分析对比，然后以J集团为例，分析了该集团目前资金管理现状及存在的问题，并结合该集团自身特征和管理现状，提出了适合其发展的资金管理模式。最后对J集团做好资金集中管理针对性的给出了建议。

资金集中管理；模式选择，结算中心模式；企业集团

随着经济社会的快速发展，我国许多企业通过兼并、重组等方式逐渐壮大规模，组建了企业集团。企业集团数量的增多、规模的壮大使集团间竞争愈发激烈。为提高企业集团整体竞争力，发挥协同效应进而获得竞争优势,必须加强资金集中管理，而合理选择并完善资金集中管理模式尤为重要。企业集团应根据自身所处的发展阶段及现状等来选择合适的资金集中管理模式，正确的资金集中管理模式将为企业集团资金管理的长远发展提供有力保障，对企业集团提高持续竞争力具有重要意义。

一、企业集团资金集中管理模式

我国企业集团现行资金集中管理模式主要包括统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式及财务公司模式五种，其中统收统支模式、拨付备用金模式属于集权式资金管理模式，财务公司模式属于分权式资金管理模式，而内部银行及结算中心模式则属于分权与集权相结合的资金管理模式。

（一）统收统支模式

在该模式下,各成员企业的一切现金收支活动都集中在集团总部，下属成员企业无需单独设立账户，属于高度集权的资金管理模式。统收统支模式不但可以实现企业集团全面收支平衡，提高资金周转效率，还可以监控资金收支，降低资金使用风险。但由于成员企业不享有资金的使用权,因此该种模式损害了各成员企业的降本增效的积极性与生产经营的灵活性,其在管理实践中很少运用。

（二）拨付备用金模式

拨付备用金是企业集团总部在固定时限统拨给所有成员企业一定数额的现金，以备其使用。在该模式下，各成员企业不可单独设立账户，所有现金收入统一集中到集团总部，现金支出则需要上报集团审核,若支出部分超出备用金额度,超出金额必须向集团总部提出申请。此种模式较统收统支模式的优点在于，成员企业有一定的现金支配权。该模式主要适用于业务规模小且单一，地域分布高度集中的核算单位，母子公司制的集团管理体制不太适合这种模式。

（三）结算中心模式

结算中心是由企业集团总部设立的资金管理机构,是一个独立运行的职能部门，负责办理内部各成员企业的现金收付、往来结算和存贷款等业务。在这种模式下,每个成员企业拥有独立的财务部门和银行账户,进行独立核算，拥有一定的资金使用权和决策权。结算中心根据下属成员企业日常收支情况确定其最高现金持有额，如果成员企业当日收入超出最高现金持有额,则需要将超出部分纳入集团总部账户，如果需求超出最高现金持有额，则需要向结算中心提出申请，结算中心根据成员企业的资金预算等进行审核，批复所需资金并监控资金流向。结算中心运用各成员企业在其开设的内部资金账户实现资金的统一调控、收付、结算等功能,不仅减少了资金沉淀,提高了资金使用率，还可以将余额资金用于投资来获取收益；同时，企业集团利用高等级的信用资格统一对外融资，可减少融资成本；在结算中心模式下，由于各成员企业有定额流动资金，在资金集中管理的前提下，适当分权，一定程度上提高了成员企业的积极性。当然结算中心不能完全杜绝体外资金循环，所以要想真正发挥结算中心作用，企业集团必须建立完善的监管体系。

（四）内部银行模式

内部银行模式是将银行的管理理念和手段运用到集团日常资金管理中，通过引进银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用。该模式对信息化程度、制度完善程度、人员素质等都有较高的要求。但是内部银行不是独立的法人机构，我国尚未出台专门的监管法律、法规，因此内部银行的合法性受到质疑，运行范围也未有明确的规定。

（五）财务公司模式

财务公司是伴随着企业集团的发展壮大而出现的，可为集团成员企业提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司拥有独立的法人地位，其设立要求严格，需要满足多个条件，并且受相关金融监管机构的监管。财务公司可为企业集团提供全方位的财务管理服务，可有效整合集团内外部资金,形成稳定的“资金池”,其主要功能包括内部结算、筹融资管理、投资管理、资本运作、中介顾问等。在该模式下，各成员企业有了更多的资金决策管理权，可根据自身发展状况及市场行情，迅速做出反应并实时调整战略，从而有效的调动了成员企业的积极性。但是,该模式下,由于各成员企业各自安排生产经营活动,独立决策并进行资金管理,往往会忽视企业集团整体利益，容易造成管理混乱。

二、J集团资金集中管理现状及存在的问题

J集团是中央大型科技企业集团，实行母子公司式集团管理体制。目前，通过开展“压减”专项工作，清理无效低效企业，J集团整体管理结构趋于扁平化，但仍有二十余家全资及控股子企业，广泛分布在北京、哈尔滨、合肥、武汉等地，主营业务涉及黑色金属冶炼及压延加工业、金属制品业、通用及专用设备制造业、检测认证服务等多个业务领域。各企业产品及服务千差万别，相近度较远，且不存在上下游产业链关系，同时各企业产品及服务在不同的细分板块中市场占有度有高有低，形成了J集团独特的产品销售形态。J集团目前存量货币资金超过2亿元，总资产超过70亿元，资产结构稳健，但存量应收账款较大，达15亿元，且长账龄应收账款占比较大，应收账款周转率较低，影响了集团整体资金运营水平。J集团资金集中管理还存在以下问题：

（一）信息化建设尚未完成，资金管理方式落后

目前J集团尚未建立统一的财务管理信息系统，不能准确掌握各成员企业的资金业务及资金流原始数据，加大了资金集中管理的难度，影响了资金管理的效率，同时也增加了财务人员的工作量，信息通过层层传达后，及时性和准确性降低，资金集中管理的风险突显。

2012年J集团依托某软件公司搭建了简单的资金管理平台，J集团基于该平台的资金管理方式存在以下问题：1.资金集中额度较少。仅将主要子企业的部分账户资金纳入平台管理，集团大部分资金游离在监管之外；2.资金集中管理的程序和手续不规范。目前J集团通过定期核定各主要子企业应归集资金数额，各子企业按核定数额上划资金完成归集工作，整个管理程序过于简单、归集流于形式；3.对归集资金统筹规划不足。未发挥资金的“聚合效应”，集团和成员企业没有享受到优惠的授信条件、较低的融资成本以及快速高效的金融服务等。2016年上级监管部门对J集团资金集中管理有了新的更高要求，资金集中管理成为亟待解决的问题。

（二）资金监管薄弱,缺乏牵制机制

J集团虽然有统一的财务规章制度，但各个成员企业的资金审批程序各有特色,并不完全一致，在实际操作中存在一定程度的混乱。有个别子企业资金管理较差，内控制度不健全，存在资金随意开支、缺乏相应的审批程序、违规操作等情况，这在一定程度上加大了企业的经营风险。同时J集团下属成员企业之间的资金流动缺乏相应的牵制机制,每个成员企业都可以自由支配其资金,不受控于集团总部。缺乏牵制机制的财务体制,不利于企业集团长期稳定发展。

（三）资金预算管理与考核机制不健全

目前J集团缺乏科学的预算管理流程和严格的预算考核机制，资金预算管理体系表现得虚而空：1.在资金编制方面，预算项目设置不够全面，无法真实反映各成员企业的现金流，由于预算支出项目不够细化，具体资金需求也不能得到有效体现；2.业财融合程度较低，资金预算和业务预算未能有机结合，全面预算管理水平有待提升；3.在实际操作中，着重资金支出管控,对资金收入管控相对薄弱；4.对预算资金缺乏持续性的监控，预算收支与实际状况相差较远，预算流于形式，未发挥先导引领作用；5.预算缺乏考核机制，且预算目标与集团考核目标相脱节。缺乏考核与奖惩制度的预算推动力和威慑力相对较弱。

（四）资金管理人员综合技能及素质薄弱

资金集中管理的实现需要可以综合运用财务管理、金融结算、风险管理以及信息技术等现代化知识的复合型人才,而J集团目前综合性人才匮乏，储备严重不足，虽然不乏财务专业人员，但由于对新的业务流程、系统操作模式等不熟悉，加之缺乏实践交流的机会，短时间内人员综合技能及素质无法快速提高，一定程度上影响了资金集中管理运作的效率与质量。

由此可见，J集团加强资金集中管理是十分必要的，而如何选择合适的资金集中管理模式，从而实现资金集中结算、统一投融资管理、内部资金调拨和资金监控分析等功能，成为J集团迫切需要解决的问题。

三、J集团资金集中管理模式的选择

在企业集团管理中,没有统一的资金集中管理模式。影响企业集团资金集中管理模式的因素包括：组织管理结构、发展阶段、战略目标、经营状况等，企业集团应根据自身发展现状，综合考虑各方因素，选择适合的资金管理模式。当然，J集团在选择资金管理模式时，既要借鉴成功企业的经验，又不能照搬照套，忽视企业实际。

J集团已经处于发展成熟期，并且拥有众多子公司,且分散在不同的地域、涉及多元化的业务范围,所以高度集权的统收统支模式、拨付备用金模式不适用J集团。集权式管理模式,不但不会提高J集团整体的资金使用效率反而会加大集团财务部门的工作量，同时，J集团处于资金集中管理的初期阶段，高度集权的模式将不利于调动各成员企业的积极性，影响后续工作的进展。

财务公司采用商业化的运营模式，主要适用于经济实力雄厚、管理体系相对完善的大型企业集团，其设立过程相当严格,对财务人员综合技能及专业化要求较高，不适用J集团现有的发展状况及人员素质情况。同时，财务公司资金管理模式对企业集团信息化程度及制度健全程度要求较高,且属于分权式管理模式，也不适合。

依据J集团资金集中管理目标,结算中心模式更符合其目前发展现状,更具有可操作性。分析如下：

（一）结算中心模式在目前阶段能更好地结合J集团“压减”专项工作后的扁平化管理架构。随着管理层次的优化,资金集中管理的实现路径大大缩短，资金集中管理结算架构相对容易建立,运行成本有效降低。

（二）资金结算中心是企业集团的内部机构,设立程序简单，无需监管部门审批,同时结算中心对相关操作人员的要求相对较低，且操作简便，企业只需做好前期准备工作,后期的运营都将按照固定的模式进行,运营起来比较灵活，更具有可操作性。

（三）从信息化的角度来说,虽然J集团目前不具备统一的财务管理信息系统,但是具有不同地域间的信息接口,可以在—定程度上保证信息的传递,具备资金结算中心正常运行所需的基本条件，只需在现有办公条件基础上添置相关软件即可。

（四）资金结算中心模式在管理构架及软件配置等方面与财务公司模式具有相通性，集团可根据实际发展需求，待资金结算中心模式发展到一定程度后，适时对整体架构进行调整,逐步向财务公司模式过渡。

四、J集团做好资金集中管理的几点建议

（一）构建合理的资金管理信息系统

J集团要想在尽量短的时间内开展有效的资金集中管理，首要目标就是建立一套有效的资金管理信息系统，把现代化的网络信息技术和对资金管理的业务有效结合起来，将资金的计划、使用和监控统一到一个系统里面，实现资金的动态管理，从而加速资金周转，提高资金使用效率。J集团在建立资金管理信息系统时要搭建与合作银行的线上系统接口，实现无缝链接，从而提高银企合作效率。

（二）做好资金预算，加强资金监管

实现资金集中管理，提升资金使用效率的一个重要环节就是做好资金预算，使资金有计划的使用。针对J集团目前资金预算管理体系不健全的情况，可在借鉴其他企业集团预算管控先进经验的基础上，构建一套切实可行的资金预算管理体系，重点提高资金预算编制的准确性。同时，资金结算中心要对各成员企业实际结算中的资金流量进行实时监测,把控资金使用的各个环节,并对资金预算执行情况进行整体监控,保障资金在使用过程中能够大体上按预算执行,从而提高资金使用效率。

（三）适度管控，正确处理与各成员企业的关系

J集团由于历史经济体制的原因,部分成员企业相对较强势，加上沟通认识不足，个别企业将资金集中管理策略看作是对自身权利的一种剥夺，甚至产生抵触情绪。首先，集团要适时把握管控力度，避免过度管控，但又要抓住关键；其次，对于集中上来的资金，集团要真正做到高效管理，让成员企业放心归集、乐意归集，比如通过理顺资金使用通道，建立高效的调配系统，使成员企业急需资金时能够快速取得，还要使成员企业充分享受到优惠的授信条件、较低的融资成本等；同时集团还要做好成员企业的宣传、辅导工作,使其认识到资金集中管理不仅有利于成员企业自身发展，还有利于集团整体发展战略的实现。当然，各成员企业也应树立全局观念和整体意识,积极配合做好集团资金集中管理。

（四）提升财务人员综合素质

为了提高资金管理效率，J集团需要构建一个高效的人才队伍，特别是要配备合适的资金管理人员。资金管理人员不仅需要懂得财会知识，而且还应该具备良好的理财知识等。在日常管理中,应该加强对相关人员的培训，将培训常态化。一方面，要让财务人员树立起资金集中管理的理念，明确资金管理的目标，使财务人员能够利用管理系统熟练操作各项业务,确保结算中心运作顺畅,充分发挥其应有职能；另一方面，由于J集团资金管理经验不足，针对实际业务中遇到的问题，集团应该多鼓励相关人员与同行业优秀从业者进行交流，汲取先进经验，不断发展自身素质，为提高集团整体资金管理水平奠定基础。

（五）分步实施，逐步到位

针对J集团目前状况，资金集中管理不可能一步到位，要统筹规划，分步骤实施。在结算中心成立初期，针对个别成员企业的抵触情况，集团可以先从管控能力强的二级企业入手，必要时可采取行政命令手段；随着结算中心的进一步发展，资金集中管理所带来的效益突显，此种模式慢慢被其他成员企业认可和接受，此时，集团可进一步加强宣传，争取将所有成员企业都纳入到资金集中管理体系；最后，待结算中心的作用得到充分发挥，便进入完全市场化阶段，资金集中管理的市场效应得到各成员企业认可同时也产生巨大的吸引力，集团可以进一步优化结算中心平台，实现内部高效调配，对外统一投融资。

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责编：险峰