赤心砺 首责铸 强军——记中国人民解放军第五七一五工厂厂长 卢振南

特约记者/魏重斌 黄亚惠

赤心砺 首责铸 强军
——记中国人民解放军第五七一五工厂厂长 卢振南

特约记者/魏重斌 黄亚惠

部队企业家，没有拒绝的权利。这是军令，是责任，更是重托。卢振南只身前往洛阳，等待他的风口注定不会平静。

一个企业家，永远不知道人生的下一个风口在哪里。

2011年3月，步入天命之年的卢振南，被一纸命令推向了另一个风口：调往河南洛阳的中国人民解放军第五七一五工厂任厂长。

此前，他刚在一个风口里辗转腾挪。人生最好的13年，他在广西桂林的五七一八工厂当厂长，将一个在编职工2000多人、人均负债数万元，没有军品任务、几近崩溃的工厂扭亏转盈，企业账面资金达到数亿元。这个起死回生的传奇故事在空军装备修理系统广为流传，书写者卢振南荣获全国“五一劳动奖章”。

部队企业家，没有拒绝的权利。这是军令，是责任，更是重托。卢振南只身前往洛阳，等待他的风口注定不会平静。

使命在肩以上率下树立新风正气

五七一五工厂坐落在素有千年帝都、牡丹花城之称的洛阳，是现代化空军装备维修保障基地，承修的“杀手锏”武器在战时空中对抗中担负着“临门一脚”的重任，是飞行员佩带的利剑、战鹰携带的尖刀。

一段时期以来，由于班子建设没有形成合力、管理粗放无序，造成能力建设停滞不前、故障装备大量积压、修理成本居高不下、干部职工士气低落，工厂一度成为空装修理系统的能力建设“困难户”、匿名告状“钉子户”。2010年底，工厂几乎跌落谷底，做好了贷款发工资的准备，800多名职工人心惶惶。

火车跑得快，全靠车头带。临危受命的卢振南深知，扭转工厂发展颓势的关键在于重塑班子形象，打铁还需自身硬。

上任伊始，卢振南明确提出了“加强班子建设，提高干部素质，确保工厂决策科学，管理有效”的工作总思路和“实现军品深修精修、规范化管理、民品规划发展”三个突破的工作目标。坚持刀口向内，从整肃班子作风抓起，将原由厂长主管的纪检审计处撤销，成立独立的纪检监察室和审计处，监督规范各级领导干部用权行为；取消班子成员专车和专职司机，取消招待费特权，所有用车及业务招待支出统一审批。注重发挥班子的集体智慧，改变以往有事才开会为每周召开厂务会，班子成员工作上提前通气、主动交流，清除了以往各自为政、团团伙伙等现象。以往“一言堂”、“闭门决策”等人治现象严重，曾给工厂发展留下深刻教训。卢振南坚定践行民主集中制原则，重大事项由党委集体讨论决定，在决策过程中，邀请法律顾问和相关领域专家参加，防控经营管理风险。如在职工经济适用房建设中，施工方利用专业特长有意欺瞒，提出土方外运等三项加价600余万元和预拌砂浆加价200余万元费用。工厂召开专题会议研究时，大家认为费用实际发生，应该支付施工方。对此，卢振南以他多年的经验，敏锐指出其中存在的问题，当即要求严查施工合同、工程量清单，并依据国家工程建设相关法规及工厂招投标文件，依法依规决策。最终查找到合同及政策依据并通过专家论证，驳回其全部无理要求，维护了工厂及职工的正当权益。

有人曾对卢振南说，“你是厂长，什么事情还不是你说了算？”岂不知长期的异地单身生活，让他更能深刻理解“慎独”的含义，他从没把“厂长”当特权。父亲去世、儿子结婚这样的人生大事，均未告知任何人，悄悄地去，悄悄地回。工厂几年来招聘上百人，全部由用人部门提需求、业务部门按程序组织实施，他顶住各方压力，没有为一个人打过招呼写过条子。在卢振南言传身教的带动下，领导干部队伍作风悄然发生转变，在清退外聘人员专项工作中，领导带头劝退亲属，广大职工口服心服，共清退外聘人员130余人。之前职工对领导干部不信任，与权力封闭运行、厂情透明度不够有很大关系。卢振南力推厂务公开，将权力运行在阳光下。如工厂568套经适房分配工作，坚持职工的事由职工做主，领导干部没一个人违规伸手要一套房，使得以往被视为“老大难”的住房分配工作得到职工的赞同并顺利实施。

新班子的一系列举措，特别是领导干部的以上率下，增强了上下互信，和谐了干群关系，赢得了职工的信任，凝聚了人心士气，焕发了领导班子和全厂职工的凝聚力和战斗力，换来了风清气正的政治生态，工厂由此走上健康发展的快车道。

“改革的目的一定要符合职工的根本利益，改革的成果要及时惠及职工。面对不同群体的利益诉求，要在坚持原则的基础上把握‘公平’这个最大原则。”

革弊鼎新公平规则营造和谐氛围

“十一五”后期，工厂的发展远远落在了兄弟单位之后。体制机制落后、人员观念陈旧是束缚工厂前进的深层原因。改革，成为破解工厂发展难题的主调。

知屋漏者在檐下，知政失者在草野。卢振南到厂时间不长，就走遍了工厂各个单位，与200多名干部职工面对面解疑答惑，为即将推行的改革做好思想发动。为让干部职工认清形势，提倡组织赴系统内外考察交流，引导职工走出厂门看变化，纵横对比找差距，全厂上下逐步达成了改革发展的共识。

“改革的目的一定要符合职工的根本利益，改革的成果要及时惠及职工。面对不同群体的利益诉求，要在坚持原则的基础上把握‘公平’这个最大原则。”正是在这一原则的指导下，工厂建立起多劳多得的薪酬分配制度、能上能下的干部选拔制度、市场化的成本考核制度。

打破“大锅饭”，按劳分配。长期以来，工厂在收入分配方式上搞“大锅饭”，干与不干一个样，干好干坏一个样，能力差的滥竽充数，能力强的受损吃亏。为改变现状，按照“管理人员按职务、职能人员按职称、生产人员按岗位”的薪酬分配原则，突出能力和实绩标准，开展全员职称及岗位薪酬评定工作。将经营单位的收入与利润挂钩，职工的收入与任务质量挂钩，机关处室的收入与工厂效益挂钩，减少固定收入的比例，大幅提高考核收入比重，充分体现能者多劳、多劳多得。新政推行后，职工的工作激情得到极大激发，比学赶帮超成为主旋律，懒散等靠要没有了市场。如在某新型装备的理论培训中，原来门庭冷落的培训室每天都是人满为患，近半数职工争相参与学习，全厂干事创业氛围日益浓厚。

“这个（深修精修和备件国产化）就是为部队作出了巨大贡献，你（工厂）相当于多给部队准备出来数百枚装备，具有重要的军事效益。”

摒弃潜规则，选贤任能。针对以前干部管理中有眼色、会来事的人得到重用，而老老实实、埋头苦干的人无人问津的问题，工厂在2012年将原有中层管理人员全部解聘，不设学历、年龄、专业门槛，面向全厂公开招聘。最终135人报名参加，36人竞聘上岗，中层职数减少20%，一批思想好、能力强、作风实、敢担当、能作为的职工走上中层管理岗位。2012年以来，工厂选拔任用中层管理人员全部从一线业务骨干中产生，进一步优化了干部队伍结构。“任人唯贤”的用人导向旗帜鲜明，投机取巧的歪风邪气随之消弭。

控制成本，考核利润。改变以往产值至上，不考核成本的做法，加强成本控制。卢振南上任后，有人提出，“工厂水、电、气等管理开支太大了，想降低指标，加大处罚，又怕职工有抵触”。卢振南想想说，“采用另一种方法，变罚为奖，把降低的额度定个百分比，节省下来的钱奖给大家，你看他们愿不愿意。”很快，以军品车间和经营单位为试点的经济责任制考核推进实施，将考核结果与任务完成情况、产品质量、单位利润挂钩，充分调动各级人员的工作积极性和控制成本的自觉性。仅2011年半年，全厂车辆修理费用同比下降40%，水损同比下降15%，用电支出减少20%以上，军品车间节约修理成本1096万元，军品系统当年实现人均收入较上年增长13.98%。6年来，工厂各项管理成本呈逐年下降趋势，节约每一分钱已在全厂蔚然成风，大大咧咧的“马大哈”变成了锱铢必较的“小气鬼”。

深修精修姓军为军提升保障能力

“千行万行，能力不行等于零”。长期以来，工厂对引进装备的疑难故障采取串件、换大件、外委修理方式，导致修理能力停滞不前、成本居高不下（外协费用占产值的40%以上）、被拆除部件的装备大量积压工厂，仅现场就达到数百枚，严重影响部队正常战训。

卢振南清醒地认识到，这种粗放型维修方式无异于死循环，不符合工厂作为空军装备基地级修理单位的任务保障需求，应大力提升装备保障能力，开展深修精修。当时，深修精修在系统内没有先例，第一个吃螃蟹的人总要冒风险。但卢振南没有丝毫犹豫，他深知，深修精修是提升工厂修理保障能力的唯一出路，这个风险自己必须承担。

从军品维修科学管理入手，解散原有研发中心，让56名技术人员下沉到军品车间，使研发与维修在一线结合；推行项目制管理，将某装备23项维修难点张榜公示，拿出32.4万元作为奖金，鼓励职工自行组队揭榜攻关。这些措施极大地调动了职工的积极性，在军品修理深度方面相继取得重大突破。6年来，工厂累计形成AK中频接收机、激光引信单板等76项深修精修能力，投入深修精修的技术人员综合占比达82%，修复故障件共计3353件，节约成本约1.6亿元。

在主修装备中，引进装备修理备件短缺一直是制约工厂能力提升的卡脖子因素。为破解难题，卢振南搭乘军民融合东风，与华东光电、中电13所等13家单位合作开展备件国产化研制，累计形成AK微波接收机、15kΩ电位器等23项备件的国产化替代能力，装机使用2121件，节约成本约1.3亿元。国产化后，备件在技术性能指标上不但达到或者超过进口备件水平，综合性价比更是大大高于进口备件。

随着深修精修与备件国产化的深入开展，工厂技术核心价值更加突显，在厂房、设施设备没有增加，人员减少11%的情况下，维修保障能力不断增强：实现装备故障定位100%达到板件级，故障修复85%达到元器件级；在厂积压装备减少30.6%；外协费用占产值的比重下降到不足4%，有效保障了部队战训需要，充分体现了修理工厂的存在价值。军委机关一位首长曾这样评价：“这个（深修精修和备件国产化）就是为部队作出了巨大贡献，你（工厂）相当于多给部队准备出来数百枚装备，具有重要的军事效益。”

与此同时，在立足自我的一项项攻关中，技术人员“敢啃硬骨头”的钻研精神充分激发，一大批业务骨干脱颖而出。某型装备惯性测量分组件故障率高达60%，工厂未形成惯性测量分组件标定能力，数十枚产品无法修复。燃眉之急如何解决？技术人员郭来军、胡艳娜、孙萍等组成的攻关小组经过近两年艰苦攻关，终于完成了惯性测量分组件修正系数的破译，突破了外方技术封锁，从根本上解决了修理瓶颈。在攻坚克难的道路上，职工的创新创造活力充分迸发，涌现出的优秀楷模远不止这些。他们分散在各个岗位，心却集中在一个目标上，用智慧和拼搏凝聚起推动工厂前进的巨大动力。

气正骨硬依法治厂解决内忧外患

过去，工厂管理松弛，人治盛行，职工上访、匿名信不断，造成“谁闹越凶得实惠越大”。深入了解情况后，卢振南改变以往面对职工诉求“堵”的做法，撤掉门岗“接访”，直接面对全部职工，24小时接待职工来电来访，使得遗留问题得到有效化解，工厂摘掉了“信访钉子户”的帽子。2017年军委审计署来厂审计，期间没有收到一封举报信、一个举报电话。

面对一些执拗偏激的职工，卢振南以一个长者的身份，真诚地与他们面对面交流沟通，帮助解开思想矛盾。陈鼎是民品公司仓库保管员，在公司公开竞聘中落选，他认为改革不公平，领导有意为难，拒绝调岗。上交工厂待岗82天期间，思想仍处于极端状态。了解到情况后，卢振南抽出时间和他谈心，从国家改革讲到工厂改革，从岗位需求讲到个人能力，从个人生活讲到父母亲情，语重心长地教导他，只有转变观念，才能有所作为。推心置腹的长谈，让陈鼎放下了思想包袱，认清了自身问题，当场表示接受工作安排。中秋时节，多年来从不主动与父母来往的他，破天荒带着礼物回家看望父母。

陈鼎个例背后，反映的是职工面对改革由猜疑、不满到接受、认可的过程，这种发自内心的转变，恰恰印证了卢振南提倡的“没有不合格的职工，只有不称职的领导，每个管理者都应是一名称职的、合格的思想工作者”的治厂理念。近年来，遗留问题加上新发问题，职工的思想矛盾是多方面的，但卢振南坚定不移地走群众路线，不让一名职工掉队，接待干部职工数百人次，化消极为积极，以广博的胸襟和实际行动赢得了职工的敬重和认可，带领工厂实现了从人心散队伍乱到上下一心保打赢的重大转变。

多年来，工厂积压了大量遗留法律纠纷、案件，因时间久远、案情复杂、解决难度大，历任工厂领导将其视为烫手山芋，不愿这趟“浑水”，导致问题矛盾越积越深。在五七一八工厂时，卢振南就打了多场经济官司，和地痞无赖叫过板，最终邪不压正，赖账欠款悉数归还。这一次，他依然选择直面困难，亲自指挥督战，坚决维护军队和工厂权益。如丰台饭店案件，经河南省高院判决败诉，房产39年无法收回，工厂据理力争，历时5年，终于取得终审胜诉并收回房产；涉及23亩土地的新天鹅土地纠纷案件，在20年诉讼时效期结束前一天成功立案，虽屡经法院审理败诉，但工厂从未放弃，先后邀请全国人大代表、政协代表和国家行政诉讼法权威专家专题研讨，向法院据理力争并争取再审机会；工厂招待所装修案，施工方出现严重质量问题却反诉工厂要求付全款，一审法院罔顾事实判决工厂败诉，但卢振南坚决按程序依法提起上诉。施工方在网上发帖对其进行人身攻击，企图以“哪个领导会没有点问题”的侥幸心理迫使工厂撤诉，但最终在事实和证据面前碰得灰头土脸，不得不以书面形式郑重向卢振南及工厂道歉，承认造成质量缺陷并赔偿工厂的相关损失。

几场官司打下来，干部职工真切地看到，卢振南以实际行动践行了他到厂之初提出的“工厂的一切管理决策都要有依据，这个依据就是党的方针政策、国家法律法规、上级指示要求和工厂规章制度”，依法治厂的观念已深入人心。目前，工厂多个历史积案反诉成功，干部职工依法办事已成自觉风气。

踏尽崎岖路自通。在卢振南的带领下，五七一五工厂改革释放出的巨大红利覆盖了方方面面：2016年，工厂交付大修装备数量与2010年相比增长178.9%，从能力建设“困难户”一跃成为创新发展“领头羊”；生产总值与2010年相比增长53.3%，主要经济指标均创历史新高；人均收入连续5年呈两位数增长，568套经济适用房拔地而起，职工幸福指数不断攀升；占地面积223亩的新厂区建设如火如荼，后续发展动力十足；综合能力跃上新台阶的同时，干部职工精神面貌焕然一新，新风正气不断树立，连续被空装党委评为“先进企业党委”。金杯银杯，不如百姓口碑。6年来，卢振南收获了全厂干部职工的尊敬和爱戴。一名在厂工作近40年的老职工由衷感慨：“我在厂工作这么多年，对近年来工厂发生的变化感受很深，大家不仅是收入高了，更难得的是心气顺了，想想未来感到特别有奔头。现在穿着厂服去买菜，人家都不还价，都觉得5715厂人让人羡慕。卢振南这样的好厂长我是头一次遇到。”

且持梦笔书奇景，日破云涛万里红。

新一轮国防和军队改革正在为强军目标积聚着磅礴伟力，同时也给军队保障企业带来挑战，“谁修得好，修得快，就让谁修”成为时刻悬在工厂头顶的利剑。卢振南高屋建瓴地提出，工厂从单纯修理向“修、改、制、研”转型发展，是装备修理企业履行强军使命的需要。针对机载武器全系统验证难题，工厂与航天科工二院、三院，航天科技八院等建立合作关系，率先开展“人、机、靶、弹”全系统半实物仿真能力建设，拟在已有先进成熟制导仿真基础上，建设一体化全系统半实物仿真平台，实现“物理上分布、逻辑上统一、时空上一致”的数字仿真与半实物仿真相结合，兼顾多型号、多体制，为空军机载武器装备使用、训练，故障分析，提供有效验证手段，为装备改进提高提供有效决策支持。

积极顺应“两化融合”浪潮，主动出击，高端布局智能化工厂建设，实现对装备全寿命周期内使用、维护、修理等系统信息数据进行建模、智能化及可视化分析，实现装备修理数字化；与部队、机关及合作单位信息共享，开展装备故障远程诊断，实现智能化保障。

转型之路，人才为本，工厂把高素质人才队伍建设作为后续发展的不竭动力。2016年以来，招聘“985”“211”院校硕士研究生86名、博士5名，充实到管理和工程技术两支队伍中；2018年招聘工作已经启动，目前已有6名博士、36名硕士有签约意愿；打造没有围墙的工厂，建立不在花名册的职工队伍，先后聘任航空航天领域专家9人；建立高端人才激励机制，设立学科带头人、专家、首席专家，待遇分别与中层副职、中层正职和厂级领导相同，让想干事、能干事的人名利双收。

在空军装备修理保障事业中，卢振南这个不屈的行者，始终秉持军修人的忠诚奉献以及企业家的智慧胆略，勇毅笃行。