封面故事

航空工业机电董事长 王 坚

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航空工业机电董事长 王 坚

作为航空工业的“国家队”，航空工业机电系统有限责任公司始终将军民融合视为生存的根基，努力践行技术同源、产品同根、价值同向，推进军民融合不断走向深入，向着全产业链、全生命周期各要素延伸。

↑中国航空工业机电公司董事长王坚（左三）在航空工业航宇嘉泰考察

↑航空工业机电“三个基于”的发展策略

↑航空工业机电在C919项目上参与的系统研制

2017年，“军民融合”无疑已成为最热门的话题之一。2017年初，中共中央决定设立中央军民融合委员会。6月20日中央军民融合发展委员会召开第一次全体会议，把军民融合发展上升为国家战略。9月22日，中央军民融合发展委员会召开第二次全体会议，强调强化需求对接，强化改革创新，强化资源整合，向重点领域聚焦用力，以点带面推动整体水平提升，加快形成全要素、多领域、高效益的军民融合深度发展格局。作为航空工业的“国家队”，航空工业机电系统有限责任公司（以下简称“航空工业机电”）始终将军民融合视为生存的根基，努力践行技术同源、产品同根、价值同向，推进军民融合不断走向深入，向着全产业链、全生命周期各要素延伸。上下协力之下，趟出了一片军民融合深度发展的广阔蓝海。

融产业，推动企业转型升级

2010年，航空工业机电成立之初的情况可以用三个字来形容：“小、散、弱”。航空产业专业重叠多，低水平竞争多，高水平引领少；产品以零部件为主，基本没有系统级产品，质量和交付压力大；民机产业刚刚起步。非航空民品虽然产品达数十种之多，但缺乏具有市场竞争力的拳头产品。曾一度被认为“离不开军，也做不强军；离不开民，也做不大民”。彼时，整个航空工业机电20余家单位的产值总和还不及一家主机大厂；来自几十个行当的民品高达百余种，却利润微薄。军带不动民，民支撑不起军。

航空工业机电刚一成立，就提出了一条重要战略——为防务和民生提供系统解决方案，这恰好囊括了航空工业机电发展的三大关键字：“军”、“民”、“系统”，机电系统是天然的军民融合体。面对羸弱的现状，航空工业机电聚焦航空工业发展战略和公司未来发展的实际，对企业的业务进行了梳理，拟定了“1+3”发展战略。“1”就是指航空机电业务，是核心，是对其他产业发展的支撑。“3”就是特种装备及车船载系统、制冷和医疗器械、电力电气装备三大核心民品产业方向。“1+3” 战略的核心就是基于核心能力的产业化发展、基于价值提升的资本化运作、基于员工成长的内涵式增长。通过“1+3”战略明确了成员单位专业化发展，航空工业机电实施战略引领、组织协调、资源配置的战略定位。正是通过这一系列战略的实施，航空工业机电聚沙成塔，链成机电。

航空工业机电基于未来发展实际，以提质增效、增强活力为重点，坚持战略引领，积极引导各成员单位按照优势互补、资源共享、规模发展的思路“错位”发展。在“one 机电”旗帜下，各成员单位从单兵作战、散兵游勇，转变为成建制“集团军”作战，对外一个拳头，对内利益共享，研制技术和服务保障水平显著提升。

航空工业机电发挥旗下南京机电、航宇、庆安、电源四大民机基地的系统牵头和引领作用，努力开拓系统级民机产业，基于各种民机平台，开发和发展了多种系统，培育出了具有国际竞争力的系统级产品，着力发展了民机座椅与客舱系统。航宇嘉泰先后取得波音、空客线上供应商资格，并成为首个入驻波音737展厅的机载设备，被誉为“中美航空合作的典范”。在C919项目中，变“单打独斗、内耗式竞争”为“系统联合团队”，组织有关单位在电源、液压、燃油、环控等方面，统一项目研究和立项攻关，充分发挥系统联合的优势，在激烈的民机竞争中占领了先机、把握了主动。目前，航空工业机电已成为多个民机系统级供应商，在放大已有优势的基础上，环控/制冷和液压系统以及大防务市场都是航空工业机电系统集成能力提升的主攻方向和重点领域。

“one机电”从被动变主动、从量变到质变，在巩固中不断发展。实现了从军品为主到军民全面结合发展的转变，从简单转包生产模式到资本、技术层面深度合作的转变，国际合作水平迈上新台阶。

融技术，实现全产业链、全价值链发展

核心技术能力既是航空工业机电的关键，也是短板，更是突破点。融技术就是基于核心能力的产业化发展，将航空机电技术转化为民品产业，实现军民技术的融合，实现全产业链，全价值链的发展。

为创新航空技术与非航空技术融合，军用技术向民品衍生发展路径，航空工业机电坚持战略同向、市场领先、财务健康三个指标，重点梳理了航空燃油、环控、液压、电源等专业的技术优势，并根据“产业同根、技术同源、价值同向”的原则，推动六大类军品技术向民用产品上衍生，实现价值随着技术转移。以航空液压技术为核心发展汽车转向，汽车传动，工程液压，逐步形成车船载系统产业。基于航空环控技术，发展制冷设备、制氧设备发展,形成制冷及医疗器械板块。积极推进电线电缆产业向航空电缆、军工电缆等项目，旨在通过航空技术与非航空技术的融合促进企业转型升级。基于航空座椅向民机座椅、高铁座椅延伸拓展，取得波音、空客线上供应商资格，为国产民机座椅国际化发展奠定了基础。自主研制的高速动车组一、二等车座椅和商务车VIP座椅成功实现全系列配装。

航空工业机电刚一成立，就提出了一条重要战略——为防务和民生提供系统解决方案，这恰好囊括了航空工业机电发展的三大关键字：“军”、“民”、“系统”，机电系统是天然的军民融合体。

推进非航空军品产业技术实现“接长补短”。航空工业机电所属的精机科技在汽车制造技术与装备自主创新方面表现抢眼，以激光技术创新打破国外技术垄断，该关键工艺及其成套设备获国家科学技术进步一等奖。新航豫北获得北美最畅销高端车型项目，迈出向国际汽车零部件高端市场关键一步，行业影响力显著提升。在日本群马设立了机电制冷海外研发中心，着力自主研发能力提升，引领制冷产业健康发展，为机电制冷产业发展立起一个重要的里程碑。与上海交大合作成立上海研发中心，着力打造民品仿真平台与智能控制平台，站在行业技术前沿，聚焦关键客户技术需求，为未来获取更多市场机会赢得了主动。

“十二五”期间，依靠核心技术创新的引领支撑，航空机电系统技术发展的协同性和可持续性显著增强，正在更快地达到或接近国际先进水平。

实现国外与国内技术融合，着力在技术、产业、资本三个方面与国内外竞争者展开“竞合”。航空工业机电开创了国内收购超百亿国有上市公司的先河，以收购宝胜集团为契机，依托宝胜在电缆领域的基础，向航空、船舶、核工业电缆等军工领域进军，有效推动“上天入海”。在民机系统方面，积极参与政府推动的民用航空领域战略合作，启动宽体客机和重型直升机项目合作接触和谈判。成功控股厦门汉胜秦岭股权，与法国泰雷斯公司签署了直升机领域维修协议，就线束EWIS设计及加工项目、维修供线与多家企业签订框架合作协议，国内外市场步步为营、面面拓展。在车船载产业成功并购了大小KOKI、HILITE等一系列海内外优秀汽车零部件企业，进入国际高端市场，成为大众、宝马、保时捷等世界知名企业的配套商，成功进入汽车动力总成核心零部件领域，推动我国汽车传动系统和动力总成核心技术的提升。成功并购了法国冷藏车企业Lamberet，依托Lamberet公司生产技术和管理理念，先后与一汽、华晨汽车在高端冷链物流领域进行合作，以制造业为基，向服务业延伸，通过制造业服务化，带动冷链全产业链的业务发展。

“十二五”期间，航空工业机电获得国家和中国航空工业集团科技创新研究项目134项，连续五年专利申请数量排在集团前列，2016年突破1000项，较2011年实现翻番。一些关键基础技术研究实现单独申报并获国家立项，推动了航空机电基础技术研究的集群优势加速显现。依靠核心技术创新的引领支撑，航空机电系统技术发展的协同性和可持续性显著增强，正在更快地达到或接近国际先进水平。

融资源，促进产业做大做强做优

↑航空工业航宇嘉泰座椅入驻波音737选型中心

航空工业机电深知，只有主动融入，才能获得最大的发展。融资源就是基于价值提升的资本化运作，充分融合资本市场、地方政府、债券市场等多方资源，促进产业做大做强做优。

航空工业机电组建不久即启动中航精机重组工作，将7家成员单位装入上市公司，随后又以上市公司为平台，托管非上市企业，使中航精机从汽车零部件企业发展为航空机电产品为主的全新的上市公司，为航空工业机电实现整体上市迈出了第一步。2010年以来，通过上市公司直接融资达43.7亿元。2015年，航空工业机电所属宝胜电气也成功在新三板挂牌上市，现在航空工业机电已拥有主板、中小板、创业板、新三板等所有融资平台，形成了资本市场助力实业发展，实业发展放大资本效益的良好局面。同时，借力海外并购项目，积极引入外部战略投资者。2015年，完成与Hilite项目战略投资者——国新基金7600万欧元的交割，标志着航空工业机电在优化资本结构上的取得重大突破。

↑2015年3月，中国航空工业集团公司副总经理张新国（前排中）在中国航空工业机电公司董事长王坚（前排右）陪同下调研“基于模型系统工程”的进展情况。

“十二五”期间，航空工业机电通过研制保障、生产能力建设、基础研发能力建设等渠道，向国家申请条件建设资金60亿元，系统研发能力、关键基础能力、敏捷制造能力都得到了较大的提升。

航空工业机电组建以来，积极融入区域经济发展圈，与地方政府积极接洽，收购扬州宝胜集团、河南新飞集团、河北长征公司，利用地方资源有效拓展了主要产业的业务领域，也促进了地方国企的产业升级，形成了机电产业发展的全新格局。

融机制，实现内涵式增长

融机制就是基于员工成长的内涵式增长，以市场化机制，激发员工的动力，通过改革调整，系统整合，科学管理等手段提升质量效益，实现军民融合机制下的内涵式增长。

航空工业机电积极探索机制变革新路径，根据企业特点实施分类管理，进一步激活民品产业的发展动力。航空工业机电及航空工业机电全资或控股子公司、托管企业的核心团队成员出资，以资管形式参与定增。这是首例以资管方式实施的核心央企员工持股计划，也是第一例获得国资委改革局通过、具备改革导向性意义的核心国企员工持股方案。

航空工业机电通过系统梳理专业，积极稳妥推进产业化整合，一方面采取依托核心单位组建事业部，另一方面，将小单位委托系统引领单位管理，成为专业化的工厂。2012年，成立了悬挂发射系统事业部，迈出了专业化整合第一步，着力打造我国悬挂发射系统的国家队，事业部成立以来，没有丢掉一份市场订单。2013年，成立电力系统事业部，建立航空电力系统机载设备产业链，为我国“多电”、“全电”飞机的研制，追赶世界先进技术打下牢固的技术基础。通过推进产业协同管理，充分发挥科研单位的研发优势和工厂的专业化制造优势，实现跨区域资源统一调配。此外，建设了西安、南京等三个民机基地，以民机转包业务逐步优化军机发展布局，提升航空整体发展水平。

航空工业机电及航空工业机电全资或控股子公司、托管企业的核心团队成员出资，以资管形式参与定增。这是首例以资管方式实施的核心央企员工持股计划

航空工业机电联合市场上的投资机构，设立100亿元规模的机电发展基金打造金融整合平台、产业整合平台、资源整合平台。通过专业的资本运作、整合和市场化运作，培育一批有市场前景、有重大影响的企业和项目。既解决了产业发展资金支持问题，更解决了市场运作的机制问题。

在“1+3”战略确定之后，航空工业机电的管控模式也按照“1+3”来推进，公司深化企业改革，调整治理架构，根据“1+3”业务的不同特点实施分类，推进精细管控。航空业务采用运营管控模式，实现囊括市场、研发、制造、实验、售后、维修服务的全价值链管理。非航空民品产业分别基于特种装备及车船载系统、制冷和医疗器械、电力电气装备三大业务的主体单位构建管控平台，采用战略管控与财务管控相结合的模式，鼓励民品单位直接面向市场，提高反应速度。

2010年成立之初，航空工业机电的营业收入是100多亿，到今天已经成为千亿级企业，实现了10倍的惊人增幅。航空主业增幅不断上扬，三大非航空军品收入均突破百亿大关，多项产品实现细分市场领先，全球化发展脚步稳中加速，大防务市场有效拓展。航空工业机电以军民融合发展为根本、以“1+3”发展战略为主线、以提升企业综合竞争能力为基础的发展思路和模式，正在逐步形成、完善和升级。蝶变背后，昭示的是航空工业机电军民融合的深入推进。！

（作者：航空工业机电分党组书记、董事长）