北京大学张蓓：高校IT治理要基于自身现状

北京大学张蓓：高校IT治理要基于自身现状

信息技术的实践性强、发展迅猛以及覆盖全局等特点使得CIO必须懂技术、懂管理、懂业务。这就需要CIO始终在一线磨练，防止知识老化，能指挥打仗，也能高瞻远瞩。

张蓓北京大学计算中心主任

北京大学IT治理机制建设

高校信息化发展已经从基础设施建设、应用系统建设、服务提升，逐步发展为效益提升，现在的信息化已经从局部的技术走向全社会，全员覆盖、全工作覆盖的工作环境，供给与需求之间有明显的差距，学校对于IT治理的需求十分迫切。

从目前情况来看，学校对于IT治理的概念并不明晰，大多数的定义主要围绕决策内容和角色划分等方面，这其中遗漏掉很重要的观点——治理IT是有风险的。以教育大数据为例，学校的数据资料没有适合的体制是整合不出来的，整合出来之后，由哪个部门发布，发布之后社会影响如何？这都需要考虑。高校IT治理是使得学校资源优化配置，IT能够更好地配合学校的治理要求，增加学校的效益和价值。

北京大学从2005年11月成立北京大学信息化建设协调小组开始，已经进行了12余年的探索和发展。其中，最为重要的一次转变是在2016年11月，原本作为独立建设的北京大学信息办与管理办公室进行调整，挂靠党办校办。信息化工作的全局性很强，很多任务都是部门交叉协调，以往独立存在的信息办与其他部门平级，开展协调工作的难度比较大。经过调整依靠在校办，有改进但是不到位。校办的协调沟通能力很强大，但校办与信息办的工作性质差异很大，校办的工作节奏属于短平快，但信息办的工作是一条长线，实际上是一代代业务不断更迭的过程，需要长期深入。

北京大学采取的信息化机制是由网络安全和信息化领导小组作为主要领导，负责统筹协调网络安全与信息化重大问题、研究制定网络安全和信息化发展战略、规划和政策等工作内容，主要由校长、IT分管副校长，以及学校相关单位的主要领导组成。下属的信息化建设与管理办公室，是在学校领导下全面负责学校信息化工作的职能部门，负责统筹学校信息化的建设与管理，包括规划编制、建章立制、经费管理、队伍建设等方面；还有一部分是由相关技术部门提供校园网、电子校务、信息安全、教学信息化、图书馆自动化、校园卡等技术支持。

目前，中国高校信息化机制体制是没有规范的，机构设置也是各不相同的。在建设过程中，我们常常要向国外学习借鉴。CIO制度，是美国运行比较成功的信息化机制之一。美国有两种CIO运行机制，一种是Hubamp;Spoke（星型结构），明确CIO，并只设立一个IT部门；另外一种是麻省理工学院、斯坦福大学都在实行的Parallel（并行结构），CIO并不明确，且同时设立多个IT部门，分管IT技术、教育技术以及图书馆等项目。不论是哪一种结构，有两个地方是值得我们学习和借鉴的：第一，在美国的CIO组织结构中，都会设立制定战略计划和项目规划的机构，而且制定出的计划会实时进行调整。第二，工作会议全员参与，掌握全局、高效运转。在美国高校的IT治理组织结构中，领导者为CIO，各类的委员会是决策机构，并不设立单独的实体管理工作机构，规划、经费、项目管理等都划分到IT部门的工作职能，所以各类委员会就会经常与IT人员一起开会，教授和学生也一起加入进来进行头脑风暴，频繁沟通，深入挖掘需求。加利福尼亚大学洛杉矶分校从2011年至2015年，信息技术规划委员会、信息技术基础设施委员会以及通用系统委员会每年开会次数保持在15次左右。并且所有会议议程、记录等文档都可以在网上找到，与之相比，我们的文书工作做得还有很多不足。

高校IT治理最大问题：缺人

在美国高校的IT治理组织结构中，领导者为CIO，各类的委员会是决策机构，并不设立单独的实体管理工作机构，规划、经费、项目管理等都划分到IT部门的工作职能，所以各类委员会就会经常与IT人员一起开会，教授和学生也一起加入进来进行头脑风暴，频繁沟通，深入挖掘需求。

中美高校CIO机制体制最大的差别就在于中国高校的CIO身兼多职。中美高校的CIO都是进入学校的最高决策层的重要官员，但美国CIO只承担一项职责，而中国的CIO一般由分管校领导主责，承担数项职责，美国的CIO的目标就是用IT提升学校的竞争力，而中国高校的CIO虽然认识上有高度，但IT分管校领导只能搞定信息技术相关工作，其余的业务相关工作需要与其他副校长协商处理，如果校长没要求，主管IT的副校长难以主动要求教学副校长梳理教学计划，通常优先处理自己分管的其他职责。因此目前在中国没有任何一所学校有一个真正的CIO。

CIO是要在高等教育信息化建设过程中，处于中心领导地位，制定战略规划，从信息技术和信息资源的角度提出高校未来发展方向；提供改进策略和建议，使信息化与学校中心工作保持高度协调一致；保障资金、人员安排，做好项目管理，保障系统运行和建设，促进新技术应用，提高全校的信息化水平；全面了解需求，安排工作计划，优化流程，提高效率，促进流程再造和变革。信息技术的实践性强、发展迅猛以及覆盖全局等特点使得CIO必须懂技术、懂管理、懂业务。这就需要CIO始终在一线磨练，防止知识老化，能指挥打仗，也能高瞻远瞩。

我们现阶段工作最大的问题就是人力短缺。美国校级的IT人员规模在200～400人，中国高校人员规模普遍在20～30人，北京大学包含外聘人员的信息化队伍也才100余人。国外一流大学信息规划的重要内容之一就是队伍建设，设法留住高水平的IT人才。绝对的人力短缺，使得信息化部门连最基本的本职工作都顾不过来，谈何保安全、保服务，更谈不上求发展。我们通常采取外聘，外包服务，转变观念来解决部分问题，但这都不能解决实质性问题。美国高校在信息化建设过程中，也有过缺人的局面，美国高校逐渐转变观念，从应用系统外包为主，变为建自己的开发队伍，合作推进。

信息化的“化”在于管理

美国大学成熟的CIO制度是通过二十多年的不断实践探索发展而来的，拿来主义并不一定适用，但是美国管理水平普遍较高是一个不争的事实。美国大学CIO职责单一的经验值得借鉴。当前，中国大学正在尝试设立总会计师制度，建立CIO体制也是一个道理，是建设现代大学的客观需要。

国内大学的IT治理一定要基于自身现状，基于现在中国高校体制的IT机制体制。我们要深入思考美国大学建立CIO体制的内在原因；赋予IT技术部门信息规划、项目管理职责；让IT技术部门领导担任校长助理，参与校长办公会；成立若干专项委员会或领导小组；重大项目计划、资金安排、战略规划由领导小组决策；IT技术部门负责落实各项决策，不做决策，只做参谋助手；圆满解决管办分离问题。

为什么让IT技术部门领导担任校长助理？一是尊重中国高校现有的干部体制，也许易于解决职位和编制问题；二是IT技术部门领导不缺技术，缺人脉，缺管理经验，缺少对学校的了解，赋予IT技术部门领导身份地位，参与校长办公会，和其他分管校领导建立感情，才有机会沟通思想，携手共同推进工作。

机制是问题，也不是问题，关键是建立良好的IT生态环境。信息化是一把手工程，只有校长有要求，信息化工作才能落到实处。

要实现物理变化向化学变化转变，重点在于“化”，关键是管理。IT技术部门领导需要努力去技术化，增加行政管理经验，了解学校决策程序；要主动向主管领导汇报工作，让领导清楚了解其工作内容，工作团队；做好宣传工作，新闻宣传工作及时跟进，形式与内容两手抓，IT内容要“秀”出来；深练内功，多做储备，技术精湛，态度友善谦和，在关键时候有能力解决问题。业务系统建设必须职能部门主导，IT一定要摆正位置；IT部门要把信息标准关，把好技术标准关，从技术层面为业务建设保驾护航。这就说明，有系统并不是万能的，关键在于管理。

（责编：杨洁）

（本文根据北京大学计算中心主任张蓓在“2017高校信息化建设发展趋势研讨会”上的演讲内容整理）