基于流程的公司组织结构优化

赵 岩

（南京精益铸造有限公司，江苏南京 2l0006）

基于流程的公司组织结构优化

赵 岩

（南京精益铸造有限公司，江苏南京 2l0006）

本文从未来几年汽车零部件市场分析结合公司优势，调整战略新思路出发，论述了企业原有组织结构模式的弊端和组织结构调整对企业战略实现的重要意义。针对公司基本业务流程和组织结构，指出了原组织结构在新战略实施中存在的问题和不足，提出了用流程管理的思想对组织结构进行重构。本文认为，对于小型制造企业采用基于流程的矩阵化组织结构模式，能够解决部门职能交叉、业务流程效率低下和跨部门任务解决能力不足的问题。

战略；组织结构；核心流程；矩阵组织

在经济全球化、互联网化的大趋势下，企业外部环境变化越来越快，市场竞争越来越激烈。近百年以来，全球优秀企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。l999年海尔集团以“三个转移”思想为指导，根据国际化发展思路对组织结构进行战略调整。海尔集团的结构调整成就了海尔近十几年的发展。海尔集团成功的秘诀，首先在于使企业的组织结构设置适应时代的需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。

国际市场因为欧洲经济危机导致欧洲商用车市场从下半年开始市场需求逐步减少，大批量零件业务降低，多品种小批量零件业务增多。生产模式发生较大的变化，逐步从单一品种向多品种小批量

转变。国内从20l2年开始劳动力成本大幅度上升，产品对外竞争优势大幅降低，企业生存环境进一步恶化。而企业组织还属于职能型结构，存在如下问题：（l）分工太细，部门割裂严重，不能形成合力。（2）复杂的层级关系和众多职能不清的管理部门使信息传递流程和节点加长，信息传递衰减失真造成决策不科学，反馈渠道不畅。（3）在僵化的组织里的人员很少主动关注社会政治、经济、技术等环境的变化、更新和发展趋势以及企业面临的竞争态势。总之能够感受到国际竞争及内外部压力的炮声的人太少，工作积极性降低、劳动生产率低下，这些都严重阻碍了企业的生存和发展。因此，必须对企业组织结构作出战略性的变革，才能迎接社会发展的新要求，缓解内外部的竞争压力，才能使企业换发活力。

l 组织结构优化是企业应对市场的必然要求

1.1 公司战略、组织结构变革、业务流程的关系

伊戈尔.安索夫认为战略是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导[l]。战略、组织和流程之间的关系如图1.

组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国学者钱德勒提出了战略与结构关系的基本原则，即组织的结构要服从于组织的战略。要想提高企业核心生存力，企业的组织结构应适时调整，使之与变化的环境条件相适应，并保证组织结构服从战略要求。

组织是战略实现和流程实施的平台，能够适应外部环境的变化并受其影响而进行优化，从而转变的越发富有活力和柔性。从组织管理的角度看，他约束的是组织内部的利益相关者，它明确了组织内部利益相关者的岗位职责、角色和任务，构成了组织的内部垂直管理路径，通过责任利益体系将组织最高经营者与普通员工联系在一起。

企业存在的唯一理由就是创造价值，回报股东而流程管理就是针对企业的价值产生过程，涵盖了从发现客户需求，到研发和生产制造、再到销售和服务的整个环节，最未客户创造价值并回报股东。它不是一种僵化的关系而是动态的，切近市场和用户；打破了部门壁垒提升了企业整体运行效率，注重系统的价值实现。

组织架构与流程运作构成了企业内部的矩阵式管理。其中组织架构明确了组织成员分工，流程运作明确了组织成员的协作，通过这种分工、协作的管理方式。这种矩阵式管理有助于企业充分利用各种资源，实现企业战略目标。

一个以流程为中心的企业和一个传统的以职能为中心的企业的根本区别不是企业营运流程的不同，而在于维系企业的基本结构不同。一方面，在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段。而在一个以流程为中心的企业，企业的基本组成单元是不同的流程，不存在刚性的部门，甚至流程本身也不是柔性的，而是随着市场的变化可以随时增减和改变。另一方面，在传统的企业中，流程隐含在每个部门的功能体系中，没有人对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。而在以流程为中心的企业中，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实观察、控制和调整的过程[2]。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理和运营方式。在面向职能管理的传统企业组织中，企业运营是围绕着职能及其分解以后的职能部门或任务来组建的。在面向流程的组织管理中，企业运营是围绕着核心流程来进行的。业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。流程管理和职能管理的特征比较如表l所示。

1.2 核心流程的识别

由于核心流程和核心竞争力息息相关，核心竞争力是企业命脉。因此，在介绍核心流程之前有必要先介绍一下组织的核心竞争力。

表l 面向流程管理与面向职能管理的特征比较[3]

1.2.1 核心竞争力的概念[4]

C.K.PRAHALAD和GRAY HAMEL于l990年公布的核心竞争力理论在上世纪90年代得到了无与伦比的关注。这两位作者均反对盛极一时的以战略业务单位为导向的战略，而支持以竞争力为导向的公司管理。他们认为：以战略业务单位为导向的组织片面地只考虑到全球竞争的某一个方面，即某一战略业务单位当时的经营所能带来的机会。战略业务单位由此受到一定的局限，在这些限制下只能实现短期改进。只有在核心竞争力管理的支持下，才能够结合不同的技术，成功的生产出完全创新的、独一无二的产品。每个公司都拥有许多技术和有能力的员工着力于产品开发、制造和销售。这些能力和技术的结合就形成了单一竞争力。这些单一竞争力还不是核心竞争力。只有把这些单一竞争力整合成一种全新的、完整的而且难以模仿的能力，才能形成真正的核心竞争力。就一个人或较小的群体来说，几乎不存在核心竞争力，因为核心竞争力代表的是交叉的个人能力或组织单元所具有的专业知识的集合。

核心竞争力必须符合四个标准：

l）为客户创造价值。核心竞争力必须能够使组织为客户创造价值，而客户的视角决定了核心价值的存在与否。

2）与竞争者形成差异。在竞争性环境中，核心竞争力必须是独一无二的。但这并不是说该公司必须是唯一一家拥有这种竞争力的公司，而是与竞争者所具有的核心竞争力相比，该公司的核心竞争力占据优势。

3）可升级性与便利性保证。核心竞争力一定可以被分离并转移到其他业务领域。如果这种战略相关性存在于多个市场，利用核心竞争力就可以实现协同效应。

4）核心竞争力必须具有持久性，而且不容易在短期内被竞争者模仿。

1.2.2 核心流程的概念及特点

核心流程是指在众多流程中，集成组织的各种核心竞争力的流程。核心流程来自战略性组织分析及其衍生的任务，核心流程代表了组织的主要业务。如：以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在于技术的研发的流程。

核心流程有以下两个特点：

l）不唯一性：由于一个组织可能拥有多种核心竞争力，所以体现组织核心竞争力的核心流程也不是唯一的。此外，组织的某一核心竞争力可能通过若干个核心流程来支撑，所以，组织的核心流程不是唯一的。

2）可变性：组织面临的内、外环境是不断变化的，同时，组织的战略也有可能作出相应的调整，因此，核心流程也必然随着组织的变化而变化。

根据核心流程的定义可知，核心流程代表了组织的经营活动以及各个活动之间关联的框架，它创造了大部分的客户价值。如果组织的核心业务流程出了问题，将导致组织的整体性能降低，甚至有可能使一个原本行业内领先的组织丧失行业内的领先地位。

1.3 组织结构优化的方法

企业组织结构是否优化调整时根据企业发展状况和内外部环境决定的。如果企业战略发生变化，则根据企业变化后的战略要求来设计和调整组织结构；如果是现有组织运行难以适应企业发展的要求，则从组织结构设计的一般原则出发，优化调整现有组织结构。当外部环境或经营环境发生重大变化如市场剧烈变动、法律法规等影响时，既要重新制定战略或调整战略，相应的组织结构也将随战略变化进行调整，以适应和支撑新的战略需求。然后对原组织结构进行分析，找出其与战略不相符的环节。接着对流程要进行诊断分析，识别支撑战略的核心流程，然后对组织结构进行优化设计。

但是通过流程设计组织时，需要对流程和结构进行反复调整，因为改革调整必然触动一部分人的利益打破原有的平衡，原有职能部门都是结构调整阻力的来源，这就需要对人员进行分析判断，而后再不断的沟通后再调整，完成流程和部门之间的匹配。具体流程如图2组织结构优化路径：

2 某公司的现状和存在的问题分析

2.1 公司简介

图2 组织结构优化路径

公司成立之初是为了给母公司配套摩托车缸体，一直以来的主导产品一直是摩托车零件，包括汽缸体及缸头、缸盖等。二十世纪九十年代以后随着经济形势的发展和国家对产业结构的调整，摩托行业的发展受到的限制越来越多，母公司发展遇到了很大的困难，作为子公司的发展同时也遇到了很大的困难与挑战。公司于2000年开始战略转型，开始为国际知名汽车零部件公司生产汽车涡轮增压器零件，并以此为契机进入汽车零部件行业。经过十年的发展，现在已经从单一生产几个件号的中间壳，发展到生产中间体等涡轮增压器组件，涉及上百个件号。主要客户都为国际、国内知名企业。产品销售到欧洲、北美、南美、日本等国家和地区。公司的生产流程是从原材料生铁到零件成品的全过程，是一家典型以客户来图加工的制造型企业。

十多年来公司对汽车产品开发已经积累了大量的实践经验。经过十年的发展，铸造设备在原来基础上增加了部分十台制芯、制型设备；机械加工设备从2000年的一个数控加工单元发展到现在的l5个数控加工单元；汽车零部件业务产值从l00万元发展现在的6 400多万元。技术方面从单一生产灰口铸铁零件制造发展到生产中高硅钼合金球铁，高镍球墨铸铁零件的制造。随着环保要求的提高、国V和欧V标准的实施，涡轮增压器产品有良好的发展前景，公司也迎来了新的发展机遇。这就要求企业必须有快速的市场反应能力，及时生产出高质量、低成本的新产品来满足客户需求。但是某公司同国内外的先进同行相比存在着部门掣肘生产效率低，部门职能割裂造成响应客户速度低，导致企业市场竞争力不足。公司董事会及管理层已经意识到目前组织结构已经不能满足竞争日益激烈的市场要求，不能满足客户日益提高的要求。为了提高企业的市场竞争力，降低企业成本提高盈利能力，只有优化公司的组织结构才能满足客户对产品交付、质量等持续提高的要求。

2.2 现有组织结构及存在问题分析

2.2.1现有组织结构

公司采用董事会领导下的总经理负责制，下设财务、管理、生产、技术、商务、质保和采购等七个职能部门，如图3所示。其中生产部下设制芯工部、树脂砂工部、清理工部、机加工一、二工部、机修室、动力安全室、半成品库房等工部负责具体工作，负责公司产品生产的计划编制、执行和动力安全保障。质保部通过铸造检验室、机加工检验室对产品进行质量检验工作。

图3 现有组织结构

2.2.2存在问题分析

公司组织结构是职能式结构，各部门都是按部门最优原则运营。问题集中表现如下：

l）新品开发流程大部分由技术部执行，先期质量策划不能整合公司资源做出最优的策划方案，导致产品开发成功率低，开发过程返工较多，进度不能保证。

2）计划和生产系统由生产部制定和执行，由于缺乏监控对计划执行既做裁判员又做运动员。导致生产效率低，不能满足客户需求。且生产部管理幅度过大，造成管理效率低下，信息沟通不畅。

3）质量系统工作以质量检验方式控制质量，不参与先期质量策划。导致产品质量波动大，质量成本高。

4）技术部门工作横向联系不足，对生产和质量工作支持不够甚至成为质量的问题焦点。

总之，各职能部门的本位主义思想严重，不重视工作中的横向信息沟通，造成组织中的各种不必要矛盾，严重制约着企业生产经营和管理效率的提升。造成新品开发速度慢、生产效率低、质量成本高，造成企业盈利能力下降，严重阻碍了企业的进一步发展。

3 某公司组织结构优化实践

3.1 某公司内外部竞争环境分析

公司竞争SWOT分析：

优势（Strength）：l）多年航空铸件生产沉淀积累的铸造工艺技术。2）集铸造与精密机械加工于一体的生产解决方案。

3）稳定的技术管理团队4）稳定的高端客户。

劣势（Weakness）：

l）公司内部部门割裂，流程不顺，内耗多。

2）铸件生产线产能不足

3）国有体制造成的机制不灵活，员工缺乏危机意识。

机会（Opportunities）：

l）随着国家环保要求提升，涡轮增压器产品需求将持续增加；

2）未来国家亚投行创立及一路一带国家战略的实施，工程机械等设备需求将持续增加，能够带动大型号增压器需求。

3）国内汽车产销量持续提高，带动增压器需求提升。

威胁（Threats）：

l）同行业其他民营企业投入大，产能规模上升。

2）劳动力成本大幅上升

3）国家对铸造企业环保要求提高

4）电动汽车发展，降低传统发动机的使用，带来增压器整体需求下降。

基于以上分析，在未来五到十年内传统汽车发动机依然在汽车发动机领域占主导地位。公司制定了在稳定涡轮增压零部件市场的情况下，利用技术优势扩大汽车发动机进排气系统灰铁、球墨铸铁、高镍球墨铸铁零件制造业务的战略，基于以上战略，公司内部必须通过优化组织结构提升效率、扩大产能。优化流程提高新品开发速度，提高质量保证能力。

3.2 公司流程梳理及职能部门结构改革

基于公司继续扩大汽车发动机进排气系统灰铁、球墨铸铁、高镍球墨铸铁零件制造业务，公司业务流程分为核心流程、支持流程、管理流程三个部分，其中核心流程为能够为客户创造价值并能够扩大产能满足市场需求的业务流程，包括市场分析和合同评审、过程设计开发、过程和产品确认、采购、铸造过程、机加工过程、顾客反馈等七个流程。具体流程关系如图4.

根据核心流程分析，对资源采用专业化整合、组织结构矩阵化管理的原则进行职能部门设计，整合后职能部门七个职能部门，具体职能如下：

（l）市场部：负责市场分析合同评审和过程设计开发。

图4 公司业务流程关系图

（2）计划物流部：负责公司采购、生产、交付计划的制定及追踪，供应链管理，环保安全管理。

（3）管理部：负责公司人力资源、教育培训。

（4）铸造部：铸件生产计划的执行，铸造过程持续改进，铸件过程设计开发。

（5）质保部：负责对外质量问题的归口管理、过程产品的确认，供应商质量考核，公司质量管理、计量检定。

（6）机加工部：机加工件生产计划的执行，机加工过程持续改进，零件过程设计开发。

（7）财务部：负责财务、审价、合同管理

3.3 基于核心流程矩阵式组织结构设计

经典矩阵式组织是为了解决职能制组织横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。其特点是围绕某项专项任务成立跨功能小组，例如新产品研发，由各部门派人参加项目组参与新产品的研究、设计、试验、制造各个阶段，目的是增加部门之间的横向联系，使部门之间协调更畅通有效以保证任务的完成。各参与人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参与项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织。矩阵结构非常适用于一些重大攻关项目[5]。

而对于生产型企业任务的重点是产能和质量，针对某公司由于历史及现实原因，由于公司铸造和加工工艺上差异较大一个是热加工一个是冷加工，生产流程差异也大一个是整线运行一个是单元化生产。从生产上看由公司统一管理从铸件到机加工，因生产模式差异较大、管理幅度大造成生产部对铸造和机加车间管控能力减弱。同时技术部门长期以来形成的权威和影响力在实际生产过程中解决质量问题配合度差，造成流程执行不顺畅。但是技术在生产进度和质量控制流程中起着至关重要的作用。这个特点使得某公司的矩阵结构与经典矩阵结构有所区别，不是以项目为主体的，而是以几个关键点为主体的矩阵式交叉控制模式。两个技术质量室行政铸造部和机加工部管理，质量业务工作归质保部管理。组织结构如图5.

公司的核心业务流程矩阵图如图6.

形成了公司治理的决策层、管理层、执行层、动作层的四层管理结构，如表2所示。

图5 公司组织结构图

4 结束语

现代组织理论认为：没有一种一成不变的最好的组织形式。任何组织都需要根据环境、战略而发生变化。任何一种组织模式都有内在的优点与弱点，需要根据经营环境的不同而动态调整。同时，也不能一味地追“新”而盲目引入不切实际的新型组织结构模式。大多数企业都面临的实际情况往往是，既要实现高效率的规模生产，又要弹性地满足客户不同的个性化需求，鉴于此，本文结合某的实际提出了用流程管理的思想对组织结构进行重构，并提出了具体的矩阵式组织结构模式解决方案。但方案是否符合战略和流程的要求、是否适应组织的环境，囿于作者才疏学浅、理论水平不高、管理经验欠缺，仍需更深层的理论研讨和实践检验。

图6 核心业务流程矩阵图

人的因素在组织结构优化设计过程中影响重大，要充分考虑。充分考虑企业的人力资源状况和内外部环境，做到因岗设人和因人设岗相结合，才能做到人尽其能，调动人的积极性和创造性做到人岗匹配，才能保持整个组织体系的完整和协调。

最后要强调的是部门间的协调配合。协同是组织设计的最高目标[6]。各部门要有大局观和服务精神，增强部门协调合作意识，形成工作合力，围绕大局团结共事，主动加强沟通联系，及时协商解决工作中矛盾和问题。此外，在建立健全部门间协调配合机制的同时，由于新的职能部门职能扩大，还要注意部门内部结构的协调配合。

［l］［美］H.伊戈尔·安索夫.战略管理［M］.北京：机械工业出版社，20l0：l3-l4.

［2］彭东辉.流程再造教程［M］.北京：航空工业出版社，2004：7-2l.

［3］崔海波.基于流程的组织结构设计关键问题研究［D］.长沙：国防科学技术大学，2007：l3-l4.

［5］罗家德.矩阵式组织的实践［J］.销售与管理，2007（ll）：25.

［6］（美）卡普兰，诺顿.平衡记分卡的致胜方略［M］//战略中心型组织.上海博意门咨询有限公司,译.北京：中国人民大学出版社，2008.

Corporate Organization Structure Optimization Based on the Process

ZHAO Yan
（Nanjing Jingji Foundry CO.，LTD.，Nanjing Jiangsu 2l0006，China）

This article analyzed the auto market in the near future and adjusted the strategy combined with company advantages.The disadvantages of the original organization structure mode and the important significance of organization structure adjustment for strategy implementation were discussed.Aimed at the basic business processes and organizational structure of the company，the problems and shortcomings of the current organization in the new strategy implementation were pointed out，the idea of using process management to reconstruct the organization structure was proposed.This article believes that it is effective to use matrix organization structure model based on the process to the small manufacturing enterprise and can improve the ability to business process and ability to solve problems of cross team.

strategy，organization structure，core process，matrix organization

F270

A

l674-6694（20l7）05-0062-07

20l7-07-l8

赵岩（l977-），男，汉族，江苏睢宁人，硕士，工程师，主要研究方向：工程技术与企业经营管理。

l0.l6666/j.cnki.issnl004-6l78.20l7.05.0l7