研究所新型绩效考核机制对技术人员的促进作用

董菁　邢晓明

军工科研院所在向科研性质企业改制的过程中，薪酬考核是其是否具有市场竞争力的关键所在。当前，在众多经营性事业单位纷纷转制的大趋势下，招不进、留不住优秀员工，已成为这些单位普遍面临的难题之一。在以技术员工为主体的研究所，研发人员是实现研究所持续创新的重要保证，是研究所直接参与市场竞争的战略资本，只有通过建立科学合理的研发人员薪酬体系才能不断吸引、留住研发人员，激发他们的工作热情，使之在工作岗位上发挥出巨大的效用，从而最终实现单位的经营目标。而如何设计和建立一套科学、有效、符合研究所特点的薪酬体系，是一个具有研究意义的重要课题。

一、建立具有自主学习性质的薪酬考核体系以发挥对研发人员的导向与激励作用

众多科研院所通常将研发人员作为一个整体的团队进行考核，一个研发团队要实现考核上的成功，就必须提升团队整体素质以不变应万变。而现代科技企业对研发团队的考核往往也是一种促进科研能力提升的手段而非目的。这就说明，技术团队在接受考核的过程中每个人都应该具有积极学习的行为和持续提高的学习能力。通过自主学习改变自己的知识结构与思维方式，从而在能力和业绩上超越以往的水准。在个别研发人员通过自主学习和终身学习得到“自我技能新超越”与“工作理念新模式”的同时，必须通过经验的相互分享与能力的互相指导，最终实现整个团队业绩的不断超越与改善。以往科技企业过分的强调结果而忽视学习的考核过程，不但可能打击研发人员的积极性，而且也陷入了为考核而考核的怪圈，忽视了绩效考核的最终目的是为了业绩的提升。那么，什么样的薪酬体系设计才符合自主学习理念呢，笔者认为应当符合以下三点：

一是依据个人能力确定岗位，以岗位特点确定薪酬。研发一贯强调学习的主动性与自我提升过程，通过自主学习实现自我技术能力的超越，这种过程的激励反映在薪酬考核上就应该是根据其能力提升后的状态，为其提供新的成长平台，并根据新的岗位平台确定其薪酬水平。

二是薪酬考核以团队为主体、突出团队作用，个人考核在团队范围内进行贡献要素的再分配。当今的研发课题对技术团队的协同作战能力要求越来越高，依靠个人单打独斗来完成的研发项目越来越少。因此，对研发人员的激励应首先确定以团队为单位对企业的收益和贡献度为分配依据，个人的贡献纳入团队贡献度来衡量。

三是短期目标的实现与长期攻关的积累。研发项目通常很难在短期内见到成效，而且技术要求越高的研发项目其周期可能越长，短期考核往往达不到研发的最终要求，但是为了完成长期目标而实现的每一阶段的进步是完全可以预见的。如果考核设计为用阶段性成果来代替研发项目的终极目标，那么，这个行为就好比是在每一个节点为技术团队补充动力，这种情形将有助于终极目标的快速实现。因此，对研发团队的考核应该兼顾短期行为与长期目标相结合的办法。

二、实例分析：一种新型薪酬考核机制在A研究所的应用举例

A研究所作为新中国成立后建立的第一批电子所，目前仍然是事业单位，但同时也面临着军工科研院所“转企”的明确要求，并已经在按企业化运行。该所以市场为导向，以用户为中心，积极探索适应市场规律和行为准则的运行机制。经过不懈地探索，现已逐步建立了符合本所发展情况和所处行业特点的薪酬考核体系，为该所在市场竞争中不断壮大提供了强大的动力支持。但伴随着该研究所的深入发展和市场竞争的不断加剧，却出现了“人员成本居高不下”“绩效考核指标过于宽泛”“团队凝聚力减弱”“薪资动态调整不足”等现象。这些现象已和市场竞争的要求不相适应，正在阻碍着该所科研生产的高效有序运行，影响了市场竞争力的进一步提升。针对该所目前存在的各种问题，借鉴相关优秀经验，从管理理念，运行机制出发，（下转第24页）（上接第12页）引进一套全新的薪酬体系，是十分必要的。

A所目前存在着事业编制员工和企业编制员工两种不同的用工形式。事业编制员工执行的是国家统一规定的以职称或职务为标准依据的薪酬体系。如高工职称，则执行高工相应的工资标准，不管高工所在的实际工作岗位是产品设计、经營管理还是后勤保障等等。而以岗位的标准来看，产品设计、经营管理、后勤保障等岗位的要求完全不同，岗位价值尺度必然不同，岗位工资标准也就不尽相同。实行以岗位为核心的新型薪酬体系，就必须进行岗位的梳理与评价，这也是以岗定薪新型薪酬考核理念的直接体现。

理清了全员岗位体系及其价值尺度后，下一步就是明确和完善岗位层级。岗位工资是员工履行岗位职责活动的报酬，在目前实施的岗位体系基础上，应当按照所含岗位序列（经营管理、技术、营销、技能）建立一系列的岗位职级，对应同一岗位职级设定不同的薪档标准。以一个事业部为例，假设该部门所有中层技术骨干岗位按职级划分为五个薪档，从低到高按一档到五档表示，全部门各中层技术骨干岗位评价前20%为五级，以此类推，最后20%为一级。设定每级之间薪档差为1级，则如果中层技术骨干一级最低从第21档起薪，则中层五级最低从第25档起薪。这样做既体现了岗位价值度的差别，所有员工又都能找到自己的岗位职级位置，都明确了各自职级上升的通道。

与此同时，还应定期对技术员工进行能力的评估。在确认员工具备了胜任该岗位的工作能力时，就可以对应地提升其薪级。在确认了技术员工在某项技能或领域的造诣深度，就可以对应地提高其在该岗位层面的薪酬档位。对于已熟练掌握某岗位所需要的全部技能的资深技术员工，可以适当越级或越档位进行鼓励。

三、后续薪酬考核实施中的几点思考

一是必须拟定每一岗位最基本的指导标准，以保证员工实际工作内容与岗位说明书准确对应。

二是岗位价值度的评价关系到每个员工的切身利益，应当聘请专职的咨询评估公司对不同岗位进行专业评价，作为对完善岗位体系的决策参考，也用以体现公正公平的原则。

薪酬设计是一项系统的工作，不仅要求内容完善、方法科学，而且必须具有较强的针对性，以保证薪酬体系导向与激励的基本功能的实现。建立以岗位为核心的薪酬体系，是建设现代企业制度、打破以身份差别及论资排辈决定薪酬高低的必然要求，是关系企业健康、持续发展的内在需要，也是实现所有员工共享企业发展成果的唯一选择。唯有如此，才能最终推动科研院所在市场经济新形势下的不断发展壮大。

（作者单位：中国电子科技集团公司第43研究所）endprint