凡客的“消失”引发对经营模式的思考

张 杏

北京物资学院

凡客的“消失”引发对经营模式的思考

张 杏

北京物资学院

曾几何时，“凡客诚品”被称为传统服装业的奇迹。凡客产品凭借质优价廉的特点受到广大消费者的追捧，凡客的衍生产品“凡客体”风靡全国，成为一代人的情怀。可是很快凡客被时代发展的车轮碾压，慢慢淡出人们的视野。对凡客“消失”的原因进行探讨，或许对国内零售B2C的发展有借鉴意义。

凡客诚品；B2C；品牌定位；营销模式；产品质量

一、背景

(一)国内B2C 发展现状

B2C是直接面向消费者销售产品和服务商业零售模式。随着互联网经济的发展，中国B2C市场发展迅速，无论是市场规模、增长速度，还是网站数量都呈快速增长态势。随着移动端购物用户的增加，以淘宝为主的几个巨头企业的市场份额持续增加，中国B2C市场基本大局已定。以2016年为例，天猫、京东、唯品会三大平台累计占近九成的市场份额，市场集中度进一步提高。

图1 2016年中国网上零售B2C市场份额

(二)凡客诚品

VANCL凡客诚品，2007年由卓越网创始人陈年模仿PPG模式创立，并在初期取得不菲的成绩，被传统服装业称为奇迹。最初的凡客倡导“轻生产模式”，没有自己的生产企业、加工车间，也没有自己的实体销售渠道，只掌握品牌的款型设计和市场推广，公司主要通过网络和电话直销，并提供售后服务，而生产则全部外包给其他企业贴牌生产[1]。产品种类由最初的男式衬衫，发展到2008年的男装衬衫、POLO衫两大类几十款，中间经历过2011年产品盲目的扩张，到2017年凡客所有的产品缩减到包括服装、配饰、鞋、化妆品以及家居七类。

二、案例描述

从2008年到2011年是凡客快速发展的时代。2007年凡客产品上线的七天内订单数量就实现了翻三番。2008年陈年采用了亚马逊首创的“CPS模式”，在互联网渠道上投放广告。超过一半(约62%)的订单来自于网络销售，年度销售额达到1.6亿。2009年凡客官网销售额约占国内B2C市场的3%，年度销售总额同比增长200%。2010年在获得巨额风投后，巨资请韩寒和王珞丹为凡客代言。很快几乎在北京的各个公交站牌都出现了凡客灯箱广告的身影，“凡客体”一时风靡全国。凡客营收突破20亿元，成为垂直电商的“老大哥”。在物流配送方面，凡客最初采取协作物流模式，在一线城市建立配送网点由公司直接配送，在还未建立网点的二、三线城市交由第三方物流配送。2008年自建的物流 “如风达”也实现了对开仓城市的24小时配送。

经历过繁华的洗礼，凡客开始变得野心勃勃。2010年底拟定2011年度的营业目标为60亿元，同比增长300%。对于风华正茂的凡客来说，这个目标是有可能实现的。因为当时的凡客凭借良好的运营状况融资2-3亿美元，被估值近60亿美元。但凡客很快被利益冲昏了头脑，陈年在管理层年会上，把60亿的销售目标上调至100亿，同时把压力和权力下放给各级主管。为了达成销售目标，凡客开始大规模的扩张，从最初的男士衬衫拓展至包括服装、鞋和家居等的5大类产品线，后来甚至包括小家电、饰品、拖把等产品。供给端不断采购和生产新的产品，消费端却缺乏有效的促销手段，加上库存管理不合理，产品甚至来不及录入ERP系统，库存不断积压。同时，凡客开始增加人员和库存单品量。2011年的3月，为满足业务突飞猛进的增长，凡客大规模招募员工，人员扩张至一万三千人。在凡客近乎疯狂扩张的同时，市场环境突然变坏。据统计仅仅一年的时间，国内服装企业就减少了百分之四十，各大服装厂商开始集中化退出和大规模处理库存。[2]到2011年底，凡客库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，营业目标仅完成了三成左右。

从2011年开始，凡客开始向走下坡，开始围绕解决负债和库存问题展开经营，并慢慢淡出人们的视野。2012年在艾瑞咨询公布中国B2C在线零售额排名中，凡客以45亿位列第十，但增长率(约28%)却远远低于其他九个电商。2013年年初开始，凡客抛弃自有品牌模式，开始尝试平台化运作，在引进第三方平台的基础上，实施品牌特卖策略[4]。4月份以“品牌+渠道”模式作为未来发展的路径[3]，凡客似乎走上正轨。但9月下旬，铺天盖地的“凡客体”广告又一次出现在公众视野。很快凡客便从南城的雍贵大厦搬到亦庄，并将旗下三大部门(V+、特卖和凡客)进行整合和调整，此时员工缩减至不到300人。10月一则关于“凡客拖欠供应商巨额钱款”的消息爆出后，凡客资金断链、裁员、抄袭等诸多负面新闻开始出现。加之产品质量、库存问题等，凡客的声誉一落千丈。

2014年2 月雷军领投第7轮融资，金额超过1亿美元，被认为是凡客“最后的救命稻草”。2014年8月，陈年砍掉绝大多数业务，由平台重新做回品牌。凡客仿效小米的经营模式，开始制作极致单品，库存量由鼎盛时候的19万缩减到到两三百左右。2014年6月无力养活物流配送队伍的凡客，将“如风达”出售给中信旗下的物流公司天地华宇。到2016年，凡客才算彻底地解决了所有的负债和库存问题。这时凡客团队只剩180人左右，策划团队仅剩3人。2016年4月，“凡客”广告再次出现在城市各处，却再也没有产生轰动效应。现在的凡客仍然活着，但“凡客”这个名字却鲜为人知了。2016年5月22日，凡客创始人陈年接受采访，将穆旦与周杰伦相比较，称“一百年后大家肯定都还记得穆旦，周杰伦肯定就是垃圾了”，引发网友热议，指责陈年拿周杰伦刷存在感。

三、案例分析

(一)品牌定位不准确

凡客诚品公司的定位摇摆不定，由网上衬衫定制公司到网上品牌公司到网上平台公司。2010年5月凡客推出了凡客V+平台，为一些知名服装品牌提供销售平台。既做平价的自有服装品牌，又销售其他厂家的知名品牌，凡客的品牌定位到底是什么？[5]V+商城与Vancl在业务上看似形成了互补，但从品牌塑造上来说，V+和Vancl的共存，却让凡客的品牌定位变得更加模糊。凡客的产品定位是“互联网快时尚”，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。在国内网购兴起、主流网民年龄不超过30岁的市场环境下，凡客锁定这一主流消费群体，并喊出快时尚的概念，是符合时代潮流的选择。但是，无论是“互联网服装品牌公司”还是“互联网快时尚”，要想盈利都离不开流量和眼球效应。凡客推出的产品却更多是标准化、低价位白衬衫和T恤。产品种类和款式单一，无法吸引年轻消费者。产品定位的低端化，难以满足人们的虚荣心和培养目标消费者的品牌忠诚度，很难发展成为有竞争力的品牌。

(二)营销模式存在弊端

“凡客”学习PPG的营销模式，为避免像PPG一样因广告投入过大引起资金链断裂，凡客放弃电视广告等比较费钱的宣传方式，选择投放网络广告。依靠“CPS模式”的互联网广告形式，为凡客节约了现金流，但大批量的品牌广告费用仍然占据了很大的份额。易观国际公布的服装业互联网广告支出报告显示，凡客广告费用约占营业总额的两到三成，再扣除物流配送费、原料费和人员费，盈利所剩无几甚至亏损。庞大的广告费用致使资金链紧张，盲目进行广告轰炸，不注重培养品牌忠诚度和扩大品牌效应，一旦广告投放减少，广告效应不断消失，大批顾客也随之流失。

(三)质量不断缩水

凡客初期确实因为产品的质优价廉，而备受推崇。但随着市场和消费者需求的多元化发展，凡客不但跟不上消费者对品质品位要求的进步，反而在在不断的退步。百度搜索“凡客质量问题”可以看到很多消费者在声讨凡客。曾经标榜“质优价廉”的凡客，竟然有十几批次的产品登上“不合格榜”。凡客一直倡导低价、平价策略，想要盈利只能通过操作生产成本来进行。既定的生产成本的条件下，那些技术和生产水平比较好的工厂不可能继续跟凡客合作，产品质量很难维持之前的高水准。以低价取胜的经营理念，注定凡客服装质量不会太高。铺天盖地的广告和不断缩水的产品质量形成强烈的反差，使凡客的品牌影响力尽失，不但没有吸引新顾客，老顾客却在不断流失。

(四)冒进思维，引发高库存积压

百度搜索“凡客冒进”，出现最多的是“凡客为冒进埋单，末日促销让供应链不堪其负”这条新闻。可见这次大跃进是引发高库存积压的决定性因素。在2010年年底的管理年会上，陈年临时将60亿元的业绩目标调高到100亿元时，并没有一个人提出质疑，可见整个凡客团队已经被冒进思想冲昏了头脑。为了实现销售目标而疯狂的扩张，加之凡客求快心切，一直没有对订单和用户信息数据进行有效性的整合，依靠企业对往年销售数据分析来决定订单量。到2011年底凡客仓库的滞销货总额累计14.45亿元，营业目标仅完成了百分之三十。沦落到如此田地，很大程度上是由冒进思维造成的。

(五)盲目模仿，偏离发展规划

凡客创办之初，陈年制定的规划是初期学PPG依靠广告效应扩大知名度，中期学无印良品品质至上，最后依靠品牌溢价效应，成为质量上乘的国际高端服装品牌。但凡客没有沿着既定的规划一步步走下来。2008开始凡客不再学习PPG，搭上了中国垂直B2C电商飞速发展的快车，成功实现了战略转型。之后的凡客开始了不断学习的过程：学当当扩品类再获得融资，学京东建物流公司如风达，学淘宝商城做V+，学唯品会搞特卖和联营，学习小米模式。凡客始终在“学习”，却只学到了皮毛，多而不专，没有形成自己的核心竞争力。同时，以“轻生产模式”起家的凡客，在模仿的过程中不断地给自己加负，与最初的发展规划渐行渐远。

四、案例启示

(一)明确产品定位

凡客不应该继续在产品和平台之间左右摇摆，若走平台化战略，难以与淘宝竞争。若做互联网品牌，就要从提升产品质量和培养目标顾客做起，不断形成品牌溢价效应。但凡客已不复以前的影响力和知名度，凡客品牌化很难在短时间内实现。目前凡客的目标消费者仍以男士为主，产品以男式衬衫、T恤、帆布鞋为主，产品种类和款式单一，与青年女士为主流网购现状不符。因此，在这些方面予以修正，以消费者为主线，生产消费者真正需要的东西，这样才能维护市场地位。只依靠极致单品难以拯救凡客，还需要回归到“一流质量，二流设计，三流价格”的理念，有品质有差异也要有适当的数量，产品品类和消费人群有一定的集中性。

(二)加强品牌建设

无论线下还是线上，注重产品品质的提升，才能拥有较高的客户忠诚度。品牌建设正是品牌型电子商务的核心竞争力所在。品牌建设的前提是建立与消费者之间的信任关系，这需要有过硬的产品质量做保障，然后才考虑通过营销渠道扩大知名度，并时刻关注消费者反馈。当然这与凡客最初的规划是一致的，所以做企业最难得还是不忘初心。

(三)增强可持续盈利能力

可持续盈利能力是保证企业健康成长和持久生存的不二法宝。虽然速度和规模是许多互联网企业快速成长最重要的秘籍，通过外部融资、大量烧钱、高强度的市场营销推广等实现企业的飞速成长，不断扩充规模来抢占市场先机和市场份额。但这场持久战耗时耗资，只有一小部分企业坚持到最后转亏为盈。而且随着市场格局的稳定和市场集中度的提高，即使采取这些手段小企业也很难再抢占市场份额。因此，潜心于增强自身的持续盈利能力是更好地发展路径。相信经历了盲目扩张的凡客更能理解其中的辛酸，更应该把重心转移到如何实现企业持续稳定地盈利上来。通过强化企业内部管理、企业价值链的重组与优化、品牌提升、成本降低等措施来实现企业盈利，从而确保企业健康持续发展。

[1]王韶辉.重新发现垂直电商[J].田新财经，2014，(1).

[2]萧然.垂直电商怎样才能活下去[J].TI时代周刊，2014，(1).

[3]危邑.1亿美元雷军给凡客最后一口气[J].TI时代周刊，2014，(6).

[4]谷延范.凡客的战略转型分析[J].经营管理者，2014，(4).

[5]方中华.凡客诚品运营模式研究[J].现代企业，2013，(10).

[6]雷培莉，温波，吴健，胡雨田.中国服装业营销模式探索：VANCL品牌营销案例[J].经济研究导刊，2010(9).