ZARA公司经营成功初探

王卫东

[摘要]本文通过对ZARA公司成功经营的初步研究，认为其成功之道在于通过体验式的营销精确地获取消费需求，通过大规模定制实现产品的多样化和低成本，通过高效快速的价值链体系实现其高效运转。

[关键词]体验式营销 大规模定制 价值链

一、Zara是如何实现“快”的

（一）准确获取市场需求

1.通过各种渠道、各种手段收集时尚信息把握流行趋势。

Zara的开发模式基本是模仿（或抄袭），而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。Zara认为经营服装不一定要自己来创新设计，就如麦肯锡所说不要试图“重新发明一个轮子”，可以通过直接整合市场上已有的众多资源，实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。所以Zara设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。

2.通过门店收集顾客需求信息

Zara具有出色的收集顾客需求的能力。全球各地专卖店每天源源不断通过信息系统提供的时尚信息及销售数据，通报畅销、滞销产品的款式、花色、尺码等特征及顾客评价等重要的信息给公司，提供设计师下一批商品的设计走向参考，加上设计师可以随时透过电话会议的方式与个专卖店经理进行直接沟通，实时了解各地的销售状况和顾客反馈信息，免去流行信息层层上报的流程，减少不必要的信息循环与沟通误差，以便能快速地提供新款或进行服装改款。而且，任何一件服饰在上架后，设计师们则综合这些信息和每天的销售量做一个分析，然后产生新的设计或对已有设计进行改良，会持续不断地根据客户的反馈信息及销售状况来修改设计，再不断地快速生产出最新符合客户要求的产品。由于这些设计都是基于顾客的需求之上完成的，因此总能受到顾客欢迎。不仅能有效地降低流行趋势预测错误，而且由于后续的新款设计是根据客户的反应来修改服饰样式，让顾客感到自己的意见受到充分的重视，增加顾客选中自己合意服饰的机会，有效降低滞销货品数量，减少后续商品清仓折扣的机会。

2008年，Zara又增添一项特别的服务，当顾客在试衣镜前试穿衣服的时候，镜子上可以显示出衣服的面料、颜色的种类及可搭配的相关服饰及配件等信息。顾客如果想要听取朋友们的想法，还可以直接将视频发到朋友的手机上，这样一来，不但可以提升服饰及配件的销量，对协助Zara收集客户的反馈信息也有极大的帮助。

（二）敏捷的产品开发设计能力——三位一体的设计方式

1.产品设计团队的人员结构

Zara公司总部有一个260人组成的专业设计研发团队。包括三类人：设计师、市场专家和市场经理。（买手）（负责采购样品、面料、外协和生产计划等），其中100人为设计师，平均年龄不到30岁，在Zara总部大楼内女装部、男装部和童装部分别拥有属于自己的宽敞开放的空间，一个团队在同一个大厅工作。每个部门的空间分为三个区域：左边是设计师的天地，右边是生产经理的区域，中间是市场专家的区域。大厅中间摆上圆桌供临时开会讨论。

2.产品研发的程序

第一步。由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息

第二步，由市场专家提供市场信息，设计师根据所收集的时尚信息绘出设计草图，然后与其他设计师、市场专家和生产经理一起就草图讨论，让所有产品在总体上保持“Zara风格”，决定颜色、款式、原材料、价格及修正的设计草图。

第三步，接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。

“商务团队”根据数据库中的信息共同确定使用什么样的原料、颜色、什么时候投入生产、生产多少、生产成本与售价等具体要求，大家一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。并将这些要求交付给生产部门。

这样来自不同专业领域的成员，提供更多数量和种类的信息与思维能力，而且，团队成员数量少且在同一开放的大厅工作，克服了传统群体决策机构低效率的弊端，还增强了不同开发团队的异质性。

年轻的新产品研发团队对时尚有着敏感准确的理解，可以说Zara的产品研发并不是服装设计师创意设计开发而成，而是力求能准确地阐释时尚的服装。

这些运作保证了从设计到生产的快速、标准化操作，体现了Zara对设计的高度重视。基于Zara奉行的策略是“快速、少量、多款”，其最快的设计生产模式以及每年12000件以上的新款式服饰成为其他竞争对手难以逾越的屏障（一般服装产业一年新款服饰仅有3000件左右）。

（三）原材料采购与生产

1.原材料采购

首先依据产品特点，产品投放时间长短，产品需求的速度和质量、工厂的生产能力、市场专家的意见等确定各个产品是自产还是外包。如果没有现成的物料，Zara主要依靠其母公司Inditex旗下的服装生产、采购及布料处理部门提供支持。Inditex通过收购或兼并原材料供应商，拥有和控制其供应系统、供应商，实行共产的后向一体化，Inditex从供应链上游就控制了原材料供应商，Inditex从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布和标准化的半成品，其中50%的布料是未染色的。这样就可以迅速地应对市场上花色变换的潮流，通过对染色加工领域的控制，Inditex具有按照需求来生产的能力，能为新款式提供所需的布料。

2.準时生产

Zara还具有出色的分工协作能力，既可以精确地进行工作分配，又可以达到完美的协调一致，保障了整个组织始终在高效的状态下运行。当设计部门根据顾客需要和流行趋势完成对新产品的设计之后，生产部门就第一时间安排样衣的制作，然后把制好的样品快速反馈给设计团队检查，看是否还有一些细节或尺寸需要修改，在最终设计决定后，马上就会进行批量生产。成品服装的生产过程也是经过认真分工的，首先是从原材料准确配料至工厂，再由工厂安排原料在自动化的剪裁设备上进行裁剪，然后根据不同的制作要求将剪好的原料送至合作制造商处进行加工与缝制，然后再将初加工完成的服装送至包装部进行熨烫和包装，完成这一系列步骤之后，成衣就会通过高度整合过的配送和分销系统送至世界各地的Zara专卖店。由于Zara的跨部门合作非常合理，所以不会出现因衔接失误导致的工作进程延误，极大地推进了该品牌的运营效率。endprint

Zara拥有22家工厂，50%的产品由自有工厂生产，其余的由400余家外部供应商生产，为防止过度依赖某供应商，Zara的原材料由来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%，Zara采用的是生产商OEM的合作方式

Zara虽然没有最大供应商的管理可以降低产品出现大面积质量问题的概率，但是对Zara的组织管理者提出了更高的要求，怎么才能管理好这么多原材料供应商，尽量使每件产品保持零差距，这在现实中是很难实现的，毕竟每家供应商的原材料不是一致的，如果相差过大会对消费者产生不好的印象。因此，对供应商的管理的不确定性会使得产品出现差距，产生风险。

Zara一反传统工业界的“第一时间时装在第三世界工厂生产的方式，它80%的生产都集中在欧洲进行，在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家剪裁印染中心和400多家小工厂、家庭作坊的缝制加工厂。在一个很小的辐射范围内拥有了染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，生产线都是小批量的流水线。Zara移植了丰田的“多品种，少批量”的生产模式，并且采用准时制生产系统定制生产流程。当设计好的样品要投入生产，计算机系统就把各种规格传输到生产设备系统生成条码，该条码伴随着衣料生产的全过程。通过在染色裁剪中心加工后的面料及配套的拉链、纽扣、配饰等一起传送到附近的代工工厂进行缝制加工，成品再被送回进行集中熨烫并接受严格检验，合格产品由传送带送到仓库存放。

（四）快速的物流配送

Zara总部拥有非常成熟的自动化管理软件系统，高科技物料中心可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。Zara建立了先进的分销设施，大约200公里长的地下传送带将商品从工厂运到配送中心，为确保每笔订单准时到达目的地，采用光学读取工具分拣产品，分拣系统能够每小时分拣达6万件的时装，而差错率仅有0.5%。配送中心的卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地，并利用空运运到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送到各门店，由于其快速高效的运作，这个配送中心已经是一个周转地，而不是仓库了

（五）订单处理与终端销售

1.订单处理

通过每个门店与西班牙总部相连的信息系统，进行每天销售信息数据的大量交换，实现对门店的控制。Zara的门店经理都有一台内置总部标准的订货系统和产品系统等模块的PDA，门店经理每天都会根据自己对当地市场判断向总部发出销售数据，并且根据当前库存和近2周销售预期每周向总部下两次补货订单，而Zara总部则综合各门店当天传送的数据，产品经理对市场的预估，历史销售数据做出建议订货量。Zara还有特别订单服务，这等同于国际调拨功能，当顾客看中某款门店缺货的衣服时，门店经理可以申请特别订单服务，从订单开始网上旅行直到货物送达门店，最快只用3天时间，最快地让顾客得到满意的服装。

2.终端销售

Zara的门店一般选择在高档的商业区和繁华的交通枢纽，加上颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内陈列展示，使得Zara的专卖店就是最好的活广告。Zara强调整体搭配出售，一周至少两次新货上市及款多量少的缺货促销策略，为顾客提供了“一站式”的购物环境，用情调与内涵构造“一流形象”，却以只有设计师品牌服装15—25%的“三流价格”出售。使Zara成为目标顾客买得起的时尚，实现快速销售来促进快速进货的运作模式。

二、Zara为什么能实现“快”

（一）通过体验式营销，实现对消费需求的精确把握

著名学者伯德·施密特博士（Bernd H.Sehmitt）在他所写的《体验式营销》（Experiential Marketing）一书中指出，体验式营销（Experiential Marketing）是站在消费者的感官（。Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。这种思考方式突破了传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的體验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。所谓体验（Experiences），就是人们响应某些刺激的个别事件。体验通常是由于对事件的直接观察或是参与造成的，不论事件是真实的，还是虚拟的。体验会涉及到顾客的感官、情感、情绪等感性因素，也会包括知识、智力、思考等理性因素，同时也可涉及身体的一些活动。在个性化消费的当代，人们已经不再满足于被动地接受企业的诱导和操纵，而是对产品的设计提出很多要求。因此，在产品整体概念中所包含的心理属性因素越来越重要，这种心理属性因素将越来越多地成为营销成败的关键性因素。在产品开发过程中，企业需要从顾客体验的角度去审视产品的品位、形象、个性、情调、感性等方面，营造出与目标顾客心理需求相一致的心理属性，帮助顾客形成或者完成某种感兴趣的体验。Zara的经营活动，不论是消费需求信息的获取，还是产品的设计，处处注重消费者的体验，尤其注重产品心理属性的开发。

（二）大规模定制——通用模块与专用模块相结合的管理模式

1993年B·约瑟夫·派恩（B·Joseph Pine II）在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴是个性化定制产品的大规模生产。”其根本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品（Pine and Boynton，1993）。Zara不论是专卖店对顾客需求的信息采集，还是原材料的采购，Zara公司都是按照通用模块与专用模块相结合的方式运作。信息的采集采用统一的标准，便于公司内部各个职能部门之间的充分沟通；原材料的50%采用白坯布，就是为了适应顾客个性化的需求。而信息系统和先进的物流则成为通用模块与专用模块之间的链接。

（三）快速反应的价值链体系

波特的“价值链”理论说明，企业之间的竞争，不只是个别环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。不论是Zara公司的消费需求的确定、原材料的采购，还是产品的生产及物流配送等，之所以在极短的时间内完成，无不依赖于其高效快速的价值链体系。

一般来说，Zara公司从处理需求信息到产品设计形成只需要4-5周的时间，然后再进行1周时间的制作，相对而言，这一过程的产业标准是6-9个月。

总之，Zara公司的成功，从战略管理的角度看是一体化经营的成功；从供应链的角度看是供应链的成功；而从运营的角度看则是大规模定制经营模式的成功。是“五个指头抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”的经营理念的成功。归根结底是体验式营销的成功，是成本领先和差异化战略的融合的结果。endprint