陈健：打造不一样的县级医院

文／本刊记者 刘文生

陈健：打造不一样的县级医院

文／本刊记者 刘文生

昆山市第一人民医院的发展形态俨然超出了县级医院的发展范畴。这是如何做到的？

昆山雄霸全国百强县榜首多年，拥有一家与城市经济地位相匹配的“人民医院”看起来理所应当。事实也的确如此，昆山市第一人民医院（以下简称“昆山市一院”）已连续多年在全国县级医院排名中名列前茅。

院长陈健更愿意将医院的发展归因于城市、社会发展及老百姓的需求。“不是说院长有多大能力，我觉得只要院长踏实做事，医院发展都不会差。”

众所周知，医院的发展与城市经济并没有必然的逻辑关系，昆山独特的人文气质造就了陈健“谦虚温谨，不以才地矜物”的性格。他任院长十年，昆山市一院翻天覆地的变化有目共睹。十年中，有过彷徨，也有过无奈。为了“让医院变得更好”，他把热情与梦想、心血和精力全部奉献给了医院。

梦想来自遥远的过去。1990年毕业时，陈健本可以留校在团委工作，但他希望做一名医生。他选择回到家乡昆山，这一回，就再也没有离开过。

做了昆山市第一例肝脏手术，成为昆山市首届科教启明星、昆山市卫生系统第一个院长助理，成为昆山市一院副院长、院长，陈健的成长路径符合中国“医而优则仕”的传统，所不同的是，他将要面对的是一家有足够高度和厚度的医院，他必须带领医院冲向新的高点，不能出半点差错。

2007年春节前夕，从法国学习归来的陈健接任院长。彼时，医院年业务收入5亿元，门急诊量接近100万，是江苏首批现代化医院。那年春节，陈健是在办公室度过的，他要想清楚，如何管理好这家医院，今后医院向着怎样的方向前进。他肩上的担子不轻。

管好“事”和“人”

陈健对医院管理和建设的思考浓缩为两个字。一个是“事”。即医院建设发展目的是满足百姓的医疗保障事业，促进区域卫生发展的事业。例如怎样改善医院硬件条件、诊疗环境，如何建立适应县市级医院发展的管理模型，如何切实提升医疗技术与服务水平？陈健认为，作为一名管理者，做正确的决策和把事做正确都是至关重要的。多年来，他在贯彻执行国家医改行动中，始终坚持公立医院要把维护人民群众的健康利益放在首位，攻坚克难，做好健康事业发展的大文章。

第二个字是“人”。怎样建设好人才梯队关乎医院前途。陈健在当时提出了“引进急需人才，培养现有人才，储备未来人才”的战略规划。既注重引进，又重视留住人才，强化自身人才的培养。但怎样吸引优秀人才？他首先希望通过几年努力把员工收入提高到昆山最高水平。“第一次开职工大会我就提出来，员工收入每年增长10%，后面就是这么做的”陈健说。

陈健的管理才华第一次在这么大的舞台上得以施展。实际上，他的管理才能从2000年开始任友谊分院执行院长时便得以体现，当时他成功地探索出了一条社区卫生统一管理、统一服务的运行模式。2006年远赴法国巴黎第十二大学附属医院进修，他得以零距离了解西方医院管理模式，这进一步为日后的管理打下了基础。

“欧美国家医院管理有两大特点，一是注重规范，二是注重创新。规范是基础，规范以后再创新。”陈健说，中国医院发展太快，有时候还没有规范就开始创新了，管理缺乏标准。法国的学习经历为他后来做管理提供了源源不断的能量。

明确了发展着力点后，昆山市一院在陈健领导下再次起航。2008年，医院正式提出创三级的目标。这是陈健一直怀揣的梦想。他希望每个科室不光在服务量上，而且在质量和能力上都达到三级医院的要求。

陈健希望借助三级医院的创建，使医院真正转向更高层次的内涵建设。医院2007年开始推出管理主题年活动。第一个阶段是“效率效能”三年建设时期，之后又推出了三年的“文化建设年”。2011年12月，医院正式升级为三级乙等综合医院，并获得“全国县市级医院综合竞争力”第一名。因此，从2013年开始，医院推出三年的“转型升级年”。2016年起，医院步入“精细化管理年”阶段，进一步发力内涵建设。

仔细体味就会发现，昆山市一院每个阶段的发展主题都和医院实际需求及整体医改背景高度契合。通过载体建设，医院发展有了抓手，前进有了阶梯。

此外，通过明晰医院所有岗位，明确岗位任务目标，医院实施了建立在岗位基础上的绩效管理系统。独具特色的绩效管理彻底激活了人员活力和医院前进动力，昆山市一院转型升级之路越走越稳。

科研教学是强项

医院快速发展面临的是本部空间受限的现实，领导班子当机立断，于2009年相继在昆山开发区、周市镇建设两所新院区。陈健在分析了昆山医疗资源布局和疾病谱后做出决策，本部院区形成医教研核心区，友谊院区形成妇产儿、肿瘤、肾病、健康体检特色区，广仁院区形成以肝炎、结核病为特色的感染病院区。昆山市一院“一院三区”错位发展的新格局就此形成。

以往的管理模式显然无法满足集团化架构下的多层次管理需求，陈健直言这是一块管理的硬骨头。

他的设想是在垂直管理架构上设计一条横向管理线，把各院区串联起来，集中管理，集约发展。为此，他创造性地成立了七大管理中心，由此形成了以党政联席会议决策制度为核心的行政管理中心、医疗管理中心、护理管理中心、科教管理中心、后勤保障管理中心、文化管理中心和监督管理中心的新型管理模式。

大战略既定，陈健的管理也渐入佳境，他要在管理的持续优化上下功夫。医疗发展“学科化”、科研教学“学院化”、医院管理“精细化”、后勤服务“社会化”、医院文化“人文化”、信息管理“智能化”、医院环境“生态化”的“七化”理念渐渐形成并付诸实践。

如今，昆山市一院医教研一体化发展欣欣向荣。医院全面建立了三级医院的学科，并在内涵上不断提升。作为一家县级医院，昆山市一院是江苏大学附属医院和临床医学院，在此基础上形成的科研和教学水平在全国县市级医院层面遥遥领先。

近年来，医院获国家自然科学基金项目9项， SCI论文达到160篇，申请国家发明专利11项、实用新型专利183项。此外，医院还建成纳米医学研究所、临床实验研究中心、精准医学中心等科技创新平台和肿瘤内科、神经外科、肾内科等六支创新团队。“我们通过科研平台培养有科研思维的学科型人才，而不是只会看病的专科型人才。”陈健不无自豪地说。

管理上的出色成绩并不能让陈健满足，作为管理者，他始终对自己的业务念念不忘。十年来，他每周都坚持专家门诊和手术。这个习惯让他一直保持着最初的梦想，面对患者，善待患者。

陈健 昆山市第一人民医院院长