深化国有企业财务管理改革的思考——以ZL 城投集团公司为例

（浙江省丽水市城市建设投资有限责任公司 浙江丽水323000）

近年来随着经济社会的不断发展，各地积极开展政府投融资平台搭建工作，组建相关行业的政府性投资公司，在拓宽资金筹措渠道、推进基础设施建设、加快城市化进程中发挥了积极作用。但也要看到，这些企业仍然存在一些亟待解决的问题，如国有资产监管体制有待完善、国有资本运行效率需进一步提高、国有资产流失等。为主动适应经济发展新常态，必须推进国有企业整合转型，以现有资产隶属关系为基础，进行成建制的整合归并。整合归并后的国有企业实现了政企分开、政资分开、所有权与经营权分离，成为自主经营、自负盈亏的市场主体。但随着国有企业规模的迅速扩大，国有企业财务管理方面存在的一些突出问题日益显现，制约国有企业的规范运作和科学发展，本文对此进行探讨。

一、ZL城投公司财务管理存在的问题

ZL是实行政府主导与市场运作相结合的特殊法人实体，其财务管理工作受多方面因素的制约。特别是城投集团下属企业多、企业财务管理水平参差不齐，存在一些亟待解决的问题。

（一）财务资产有待进一步厘清。公司内审部门曾对下属5个国有企业进行内部审计。发现下属企业不同程度存在往来款信息不对称、部分往来款长期挂账、在建工程未及时转固定资产等问题。公司要转型升级首先要摸清家底，做到心中有数，清产核资工作势在必行。

（二）财务监督有待进一步加强。目前ZL对各个子公司在资金运转环节普遍存在着监控不力甚至存在“内部人控制”现象。很多领导对自身财务家底状况不了解，而财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，使财务监督流于形式。

（三）资金管理有待进一步优化。国有企业重组之前，国有企业的资金基本由财政拨入，政府对于国企的资金使用效率没有严格的考核，国企自身对资金的使用效率往往不够重视。如一些企业，大部分存款按活期计息，存放效益不高，资金沉淀严重。流动资金占用过高，资金效率过低。子公司多头开户的现象比较普遍，一些子公司银行账户过多且有滥设账户现象。

（四）内控制度有待进一步完善。公司内部控制基础比较薄弱，不少员工的内部控制意识不强，未充分认识到内部控制的重要性和迫切性。有的没有制订相应的内部控制制度，影响企业内部控制工作的开展；有的内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理，缺乏操作性，在实践中不能起到控制的作用；有的虽然建立了比较全面的内部控制制度，但未按照内部控制制度来管理企业，一些关键点得不到有效控制。岗位职责分工不够明确，不相容职务尚未有效分离，关键岗位没有定期轮换，会计监督和内部审计还不够到位，原监管机构及有关部门对企业内部控制的监督检查力度不够。

二、针对ZL城投公司财务管理问题的对策

（一）加快清产核资步伐，摸清公司财务底细。成立清产核资小组对资产进行全面清查，重点清理债权、债务及固定资产：（1）全面核实，分门别类。对各类往来款项，列明数额、具体事由、发生（到期）时间等，形成清理的台账，有助于彻底清理，无一疏漏。（2）按类落实，逐项清理。对每一项往来款查找原始单据，落实债权和债务主体。根据款项涉及主体的实际情况，按照可收回（可支付）和不可收回（不需支付）分类，可收回款项按照已到期和未到期分类处理。对已到期未收回的款项，可组成清债小组，逐一收回。对确实难以一次偿还的，由清债小组办公室与当事人订立书面还款计划；对未到期的往来款项，要进行债权确认。（3）及时调账，账面清晰。在其他应收款、其他应付款、预付账款、预收账款及应收账款5类往来款中有一些单位债权和债务都分别挂账，可以统一清理，确定最终数额让账目一目了然。在查阅往来款明细账过程中还发现有些往来款单位挂账余额很小，可以报总经理后核销。上级和财政拨入的各类专项资金，如项目已完成的余额，可以报相应部门的经审批后的调账用途。（4）对未能及时结转固定资产的在建工程查明原因（超概、超预算、程序不规范、设计变更），分别与相关部门沟通，及时做好验收工作。利用现在转型的契机，争取当地政府相关部门的支持。

（二）加强资金宏观调控，实行财务统一管理。（1）提高资金使用效率。建议设立资金调度中心。借鉴财务公司的管理和运转模式对整个企业的资金实行统一管理。利用企业内部所属单位资金收支时间差，把分散在子公司账户的资金集中起来实行统一管理、统一分配和统一使用。资金收入（除中央和省级财政专项外）由资金调度中心统一对外结算，统一融资。对内根据各子公司的预算及项目执行进度提供拨款，着力提高资金使用效益。完善公司存款资金管理机制，建立银行账户开设审批制度，清理、整顿、归并现有银行账户，对新开设账户和需保留账户设置前置条件，提高存款利率水平，保障借款优惠措施。（2）加强公司财务统一管理，实行财务委派制，以强化下属子公司的财务管理，加强内部控制，避免财务风险。选派具有良好的职业道德、精湛的业务水平和较强的管理能力的人员作为下属子公司财务负责人。派出的财务负责人由总部直接任命，由总部财务部门直接领导。派出的财务负责人参加公司的经营班子会，参与公司的“三重一大”决策。为了使委派财务负责人尽心尽责地为总公司工作，必须让委派财务负责人利益与受派子公司脱钩。由总公司按照责、权、利统一和权力相制约的原理，对委派会计的人事关系、工资关系、福利待遇、职称评定实行直接管理，工作考核、年度评优由总公司负责，在经济上和职位上提高财务人员的待遇，充分发挥其工作主动性和创造性。

（三）落实监督约束机制，完善内部控制制度。规范内部控制，重点做到三个“强化”：一要强化责任意识。要加强内部控制的宣传教育，进一步提高普通员工和管理人员对内部控制重要性、紧迫性的认识，抓好内部控制培训、宣传工作，将内部控制的行为规范、管理理念层层落实到位，牢固树立内部控制观念。二要强化规章制度。建立健全科学合理、切实可行的内部控制制度，将内部控制覆盖到企业内部的各个部门、各个岗位上，落实到决策、执行、监督、反馈等各个业务关键点上；切实抓好各项制度的贯彻执行，做到靠制度管人，按制度管事，用制度管权。三要强化监督反馈。根据已建立的内部控制制度要求，对内部控制系统进行反馈跟踪，及时发现内部控制系统在实际落实过程中存在的漏洞或执行困难点，从而改进内部控制制度。强化对内部控制系统执行情况的监督，加强会计监督和内部审计，规范资金使用，加强党风廉政建设。

（四）费用预算科学化，监督考核常态化。一是费用预算科学化，采用“三分离”制。即ZL总部与子公司预算费用相分离、子公司之间预算费用相分离、子公司内部日常经费与专项经费预算相分离。合理控制子公司日常费用支出，降低运营成本，预算指标由城投公司财务部每年根据子公司业务工作特点加以核定。实施财务预算制度后，子公司的投资营运专项费用与日常费用支出相分离进行专账核算，费用支出在城投公司财务部下达的财务预算限额内列支。在每年第三季度结束时，可以根据实际预算执行情况进行微调，把年度预算的灵活性和严肃性结合起来，使子公司的费用预算执行起来更加科学客观。二要规范财务审批制度。完善费用开支审批管理办法（特别是对大额费用开支如工程款支付），必须坚持“先请示、再审批”的原则，实行集体研究、上报审批制度，杜绝先斩后奏、斩而不奏现象。对工程款的支付严格按照合同条款进行支付，对不合规、不合理的开支项目，坚决不予批准。对控制不严、管理不力，违反费用开支规定的，要严肃追究有关领导的责任。三是加大财务预算考核力度，建立相应的约束激励机制。将财务预算列入子公司年终目标责任制考核主要指标，考核结果与奖励年薪挂钩，从而有效督促各子公司优化人员结构、节减费用支出，达到严控指标、优化成本、精准管理的目标。

（五）注重公司税收筹划，节约公司经营成本。通过税收筹划来减轻税负，提高企业竞争力，是企业在竞争中获胜的客观需要。根据ZL总部及下属子公司的实际情况，对税收筹划有如下建议：（1）对上级补助和市本级财政拨入的专项资金按原核算方式不变。例如：承担公益性项目建设的某三个子公司基本上都是财政拨款收入（这其间会涉及到企业所得税的相关税种）。分清财政拨款收入和经营收入，如下属的某两个子公司部分承担公益性项目，有具体文件依据的可以作为专项核算。（2）根据分税制的要求ZL可以向税务机关争取相关的优惠政策。如房产税和土地使用税等地方性税收与地税部门沟通。（3）在清产核资过程中如有增值收益，也要向当地政府争取优惠政策。争取当地政府在转型初期对城投公司进行帮扶。（4）对子公司重新整合，有利于所得税税收筹划。对亏损子企业整合为分公司（如下属某子公司因前期投资额大，每年折旧费用高，造成经营期内持续亏损），使其不具有法人资格，就可以由总公司汇总缴纳企业所得税，在分公司存在亏损而总公司盈利，或总公司亏损而分公司盈利的情况下，可以实现总分公司之间的盈亏互抵，合理降低企业总体税负。