证券公司全面预算管理诊断及改进探讨——以Y 证券公司为例

（国元证券股份有限公司 安徽合肥230001）

一、引言

随着我国金融体制改革的不断深化，证券公司竞争日益激烈，按照国家的发展规划周期，证券行业及各个公司也纷纷制定了战略目标，一般多是五年期的战略规划，再转化为每一年的年度经营计划，最终体现为年度预算目标，由预算介入业务，全面管理、控制公司运营。全面预算管理是公司战略顺利实施的支持系统和有力工具，证券公司要实现战略目标，必须加强自身管理水平，优化配置有限的资源，提高核心竞争能力，切实提高全面预算管理水平。

二、Y证券公司全面预算管理的现状

Y证券公司是一家成立近20年，设有100多家分支机构的全国性综合券商，是我国第一批上市券商之一，各项指标在行业中排名较前，以Y公司为例研究分析证券公司的全面预算管理问题较具有行业代表性。

Y公司早在多年前就引进并实施了全面预算管理，建立了全面预算管理制度，制定了全面预算管理的文件；建立了全面预算管理的组织体系，成立了全面预算管理委员会和预算管理办公室，负责全面预算的决策和日常管理工作，各预算执行单位在全面预算管理委员会的统一指导下分别执行预算、承担相应责任；建立了全面预算编制体系、采取上下结合的预算编制流程，并分配下达给总部各部门和全国的分支机构，明确各自的责任和相应的权利；定期进行预算分析，建立了较为完善的全面预算执行监督机制；建立了预算管理分级授权机制、预算调整机制和预算考核机制，预算考核结果作为公司绩效考核的依据之一。总体来看，Y公司较为重视全面预算管理，全面预算管理得到了良好的推广与发展，其管理思想也在一定程度上得到认可,但与全面的预算管理模式还有一定的差距，在具体的预算管理操作过程中还存在一些问题。

三、Y证券公司全面预算管理存在的问题

（一）预算编制方面

1.以公司战略为导向不够明确。Y公司已经实施了全面预算管理，并在公司的全面预算管理办法中明确了预算管理以公司战略为导向，这也是多数引进全面预算管理的公司的共识。但是，在实务中，以公司战略为导向这一原则却执行得不够明确、不够坚决，表现在以下两方面：一是有的年度比较明确地以公司战略为指导来编制预算，一般是刚刚编制好五年规划的前两年，而有的年度预算却与公司战略贴合度较低，战略束之高阁；很多部门不以公司战略为基础来编制预算，而是站在对本部门最有利的角度，留有余地，让公司去核实增减，无形中加重了公司的预算工作，失去了严谨的规划作用。第二，很多部门在预算时往往是以现有的资源为限制条件去制定目标，而不是从战略出发制定年度目标，这很容易导致预算松弛，难以激发发展的潜力。

2.预算编制方法有待改善。Y公司使用的预算编制方法基本上还是定期预算、增量预算和固定预算，而滚动预算、零基预算和弹性预算基本没有使用。由于预算工作时间紧，工作量大，增量预算以上年实际金额为基础增减一定金额作为新的预算，这种编制及领导审批的做法很容易造成“马太效应”，导致各预算单位缺少完成任务的积极性。

（二）预算控制方面

1.现金预算控制。证券公司因其业务特点，料工费、生产及销售预算基本不适用，除业务预算外，主要是资金和资本的预算。在现金预算控制方面，Y公司往往比较强调安全风险的控制，保证货币资金的安全和足额，而对效率风险控制不够，对资金使用的效率和效果重视不够。

2.资本预算控制。资本预算与公司的战略规划、长期预测密切相关，资本预算执行的好坏，不仅直接影响预算当期的经营绩效，还影响着公司未来期间的成本和绩效，但是资本预算在编制时往往事先控制不够，没有立项和审批流程，以及可行性分析，编制较为随意。

（三）预算考核方面

1.考核指标单一。与大多数企业一样，Y公司在考核指标设计上较为单一，且只在年度预算期结束后考核一次，考核重收入、利润等财务指标，轻非财务指标，不能充分体现公司战略管理的导向和意图，不利于公司资源的优化配置。

2.考核较为松弛。Y公司在预算编制和控制环节花费了大量人力物力，但在考核环节较为松弛，严肃性不够，没有做到有奖有惩、奖惩分明，与公开、公正、透明的原则尚有一定差距，这也导致全体员工对全面预算管理缺乏主动性、创造性、积极性，致使员工对预算的认识和重视程度较低，甚至产生抵抗情绪，对考核评价机制抱有质疑与不满，这都严重影响了预算管理的最终作用和效果。

另外，在全面预算管理的过程中，Y公司的信息化程度还较低，虽然可以通过用友系统对费用进行控制，但是预算下达、调整、分析及考核基本还是采用表格的方式手工进行，严重影响了该公司全面预算管理水平的提升。

四、完善证券公司全面预算管理的建议

（一）预算编制。第一，坚决以公司战略为导向，实现战略目标与全面预算管理的对接。没有预算支撑的战略是不具备操作性、空洞的公司战略，没有战略指引为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值，导致年年都有预算，却流于形式，公司战略难以实现。因此，编制预算时不能以现有资源定目标，本末倒置，而应以战略为导向制定年度目标，为达目标再去配置和寻找资源，成功的预算能够发现公司的瓶颈，提高资源的配置和使用效率，也是上下沟通、通力合作的过程，确保每一年年度目标的实现，才有可能最终实现公司战略目标。第二，证券公司因业务特点受市场影响波动较大，较为适合采用弹性预算；增量预算较为简单、省时省力，但可以适度使用零基预算，比如每隔几年编制一次零基预算或者各个部门轮流编制零基预算，相对目前只采用增量预算而言对公司的成本管控应会有所裨益；滚动预算在证券公司也有适用的基础，但因成本效益原则可能不太便于现实中采用。

（二）预算控制。在目前定期进行预算分析、授权审批、预算调整，加强成本核算和费用管控的基础上，还应加强现金预算的控制，在拓宽融资渠道、保持财务弹性的同时，优化资本结构，做好期限搭配，使用系统工具，做好资金使用的精细化管控，提高资金的使用效率和效果；对资本预算的控制，要特别重视事前控制，包括规范投资项目的立项和审批流程，做好项目的可行性研究和投资分析工作，结合公司的战略规划和长期预测做出决策，另外，由于投资项目周期较长，在市场环境多变的情况下，也要重视资本预算的事中和事后控制，当外部条件发生重大变化时，资本预算也应按照规定的审批程序进行相应的调整。预算管理是一种全过程的管理，为了控制预算执行的偏差，需要加强对一线经营活动信息的获取和利用以及预算执行过程的监控，建立预算执行情况信息报送系统，做好调研和分析工作，如在预算执行中发现问题，要及时采取相应的管理措施，以促进预算的顺利实施。

（三）预算考核。对考核指标体系的设计，可以按照平衡计分卡的思路，发挥公司战略的导向作用，兼顾财务指标与非财务指标的协调，短期与长期的平衡，建立考核的多重标准，不仅有营业收入、利润、ROE、EPS及其增长率等指标，针对证券公司的业务特点，还应有客户满意度、客户流失率、市场占有率、市场排名、行业或区域影响力等非财务指标，并且，在预算下达时就明确各个指标的含义，这样在预算考核时就容易比较实际执行结果与预算目标，避免考核时意见分歧和讨价还价；同时，建立严格的考核制度，加强考核的严肃性，对所有预算执行单位和个人进行考核，奖惩分明，让每个部门和员工感受到切身利益和预算目标密切相关，引导部门和全员的利益和公司战略目标相一致，确保战略目标的实现。

（四）信息化管理。预算管理、薪酬及考评是一个复杂的、系统化的管理体系，应建立和完善信息化系统，除依托于用友NC系统预算管理模块实施预算控制以外，还应利用会计信息化的基础，建立企业较为完善的ERP系统，逐步实现全面预算管理体系、预算考评体系与财务系统、业务系统、人力资源系统等信息系统的无缝对接，一方面提高预算管理和考核的效率，另一方面也减少手工操作时的人为因素，这将大大提高整个预算管理的水平和质量。

（五）企业文化。全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的综合管理活动，不单单是一种管理方法，更应成为一种企业文化，在全面预算管理的实施过程中,管理层应当有意识地培养企业预算文化，引领员工形成一种正确的责任意识，即制定预算不仅仅是财务部门的事，而是全体员工的事；制定预算不是为了约束员工，不是压力或惩罚手段，而是促使员工将预算视作一种规划、沟通及协调的工具，是为了激励员工，带动全体员工对全面预算产生参与感和认同感，需要加强公司文化与绩效考评体系的培训，在实施绩效考评前，对所有预算指标、绩效考评的内容以及信息化系统的应用进行全面的培训，让公司全体员工共同参与，解决预算的决策、编制和执行者三者之间的信息不对称问题，充分发挥管理层及员工的主观能动性和创造性，树立现代绩效考评理念，使绩效管理理论在全体员工中传播和推广，形成良好、正面的预算管理和绩效评价的企业文化，更好地促进全面预算管理工作，促进公司的可持续发展。