浅论高职图书馆绩效管理体系的构建

顾蓉

摘 要：图书馆的服务质量和水平和馆员的工作实绩密不可分。构建一套科学完善的绩效管理体系，从各个环节规范化实施管理，将有助于高职图书馆总体绩效水平的提升，从而带动服务质量不断进步。

关键词：高职图书馆 绩效管理体系 构建

中图分类号：G251 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）10（a）-0192-02

在图书馆的人力资源开发与管理活动中，任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。在高职图书馆的人力资源管理中运用绩效管理理念，将有利于带动图书馆整体和馆员个体的潜能发挥，并且促进馆员工作绩效的提升，从而引导图书馆整体工作效果迈向新的台阶。因此，设计和构建科学完善的高职图书馆绩效管理体系，就显得尤为必要。

1 绩效管理体系的构建与实施

1.1 馆员绩效信息的收集

在图书馆的日常工作中，馆领导和各部门主任要注意收集馆员与工作绩效有关的数据和资料，并将其保留存档，以此作为年度考核时评判每位馆员绩效水平的依据。馆领导须留意观察馆员的日常行为表现，做好相关记录；另外，为了避免日后绩效考核中产生矛盾与分歧，也要注意记录并保留与馆员交谈沟通的过程与结果，必要时签字确认。日常的工作记录、考勤记录、重要事件记录等都可以作为绩效信息收集的途径。此外，还可以通过定期或突击检查的方式来进行信息收集。

绩效信息收集的内容应该是对绩效评价具有重要意义的行为或工作结果，包括：能够确定绩效好坏的具体事例或数据，如个人工作量、读者投诉量、工作失误等；能够体现团队成员工作能力或态度的具体事件；影响工作结果的客观条件、技术原因等；能够帮助找出绩效优异原因的事件；馆员受表扬或批评的记录；馆领导和馆员就绩效问题谈话的记录等。

1.2 对馆员的绩效沟通与辅导

在实施整个绩效管理活动期间，需要图书馆领导不断对馆员进行指导和反馈，即进行持续不断的绩效沟通。要想及时了解馆员在完成工作任务和绩效目标中遇到的困难，各负责人就必须持续性、周期性地对他们的工作情况进行关注，并能发现未预料到的潜在问题。这样馆领导才能有的放矢地开展绩效沟通与辅导工作，通过与馆员们共同分析问题产生的原因，在职权范围内尽可能帮助他们排除各种障碍，努力辅导馆员提高业绩、完善和改进工作方法。在绩效沟通中，馆员领导要注意自己的态度和措辞，掌握好沟通技巧，让馆员切实感受到辅导的目的是为了使其工作成绩进一步提高，并非针对个人的批评与指责，避免使其产生抵触情绪。

1.3 对馆员的绩效考核

1.3.1 绩效考核的方法

要保证绩效考核结果名副其实，就要综合运用各种考核方法，有的放矢地针对馆员间不同的岗位和职责采用适合的方法进行考核评价。结合高职图书馆规模和人数等情况来看，可采用的考核方法有以下几种。

（1）比较法。

比较法是通过比较馆员间整体工作状况来得出考核结果。这种方法在绩效考核中最为常见，可分为个体排序法与配对比较法。在被考核人数不多且工作内容类似或相同的情况下适用此方法。个体排序法是把馆员按每个人绩效的相对优劣排出顺序或名次，可把每位馆员的整体工作状况作为标准，也可从几个特定的绩效维度分别进行考核。配对比较法要求按照某种绩效标准，把馆员进行两两比较，每次比较时，给表现好的馆员记“+”，另一馆员就记“-”。所有馆员比较完后，计算每个人“+”的个数，依次对馆员做出考核——谁的“+”的个数多，谁的名次就排在前面，如表1所示。

（2）360度绩效考核法。

360度绩效考核是指由馆员自己、馆领导、同级同事甚至图书馆读者等多角度全方位地评价个人绩效。区别于主要由上级领导对员工进行评价的传统绩效考核方法，360度绩效考核由与被评价者有密切关系的人分别对其进行评价。被评价者也对自己进行评价。

这种考核方法的考核者来自于图书馆上下内外不同层面，有可能得到关于馆员个人工作行为与结果的全面信息，并综合反映各个角度对该员工的看法。同时，它通过强调图书馆的读者，推动了全面质量管理。最后，个人有参与考核的机会并得到反馈，有助于提高馆员的主动性，促进自我管理。但是，由于信息渠道较为广泛，很可能出现因为考评者考核能力不足，或出于主观臆断等因素而做出不准确的评价，所以在考核之前特别要注意甄选适合的考核者参与其中。

（3）量表法。

量表法是指在量表中列出需要考核的绩效指标，针对图书馆的某个岗位可观察到的具体行为事例，设计出评分量表，对于该评估量表中的各项评估项目打分。量表设计的基本方法是对实际的行为事例确定相应的评价等级，实施考核时则以工作中的具体行为与指标对比做出评估。由于量表法针对的工作行为是明确的、可测量的，因此，其优点是评估指标有较强的独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。

1.3.2 绩效考核的指标

图书馆工作是在网络环境下知识共享及相互协作完成，针对图书馆人力资源绩效考评应该明确以网络环境下知识共享为导向，在传统考评基础上，重點考察其在知识共享上的工作业绩。对于馆员来说，除了图书馆员日常工作绩效考核标准外，还要从不同岗位要求的工作业绩和能力等方面进行考核。例如，对于负责参考咨询的馆员来说，主要考评其回答读者问题的响应速度、数量、质量以及用户满意度等内容；对于技术支持及维护的馆员来说，主要考察其对于硬件、软件系统的独立安装、设置、操作的情况，以及解决较复杂的技术问题的能力，对于各种数据库建设、利用和维护的能力等；对于读者服务的馆员来说，主要考评其向读者宣传推广各类文献资源、数据库资源的效果，对于读者在使用中产生的问题是否能做到有效解答并及时反馈。

1.4 绩效反馈与改进

绩效考核的最终目的是鼓励图书馆馆员更好地履行岗位职责，而绩效反馈面谈则是为了切实巩固和提高他们将来的绩效，所以，整个环节都应围绕这一终极目标来展开。同时，它也为馆领导与馆员们创造了一个更为直接、正式的平等沟通机会。

绩效反馈面谈与馆员的切身利益密切相关，面谈效果的优劣程度也对他们今后工作的改进和完善有深远影响，因此，馆领导不能对此环节掉以轻心，要花足够多的时间进行周密计划、精心准备。在面谈前，领导必须明确面谈目的，制定面谈计划，并提前告知馆员；要认真收集、整理和分析每位馆员的工作绩效记录和考核记录，列出主要问题清单。在面谈时，馆领导要与馆员间保持良性互动，学会倾听并鼓励下属参与到谈话中来；在谈话时注意设身处地从对方立场看待问题，建立起融洽的交谈气氛，不要轻易打断和急于反驳对方讲话；对于已掌握的信息，要先做好核实，再开始表达自己的想法，有理有据。在面谈后，馆领导要及时总结反馈结论，并制定改进辅导计划，为馆员提供具有实质性、建设性的绩效改进意见。

2 结语

建立一套科学完善的绩效管理体系对于图书馆人力资源管理的整体水平都将起到提升作用。然而，再完备的制度还有赖于全体馆员的共同遵守和落实，这样才能发挥该体系的最大功效。

参考文献

[1] 夏亚华.浅析高校图书馆员工的绩效管理[J].襄樊职业技术学院学报，2009（5）：138-140.

[2] 窦薇娜.再论我国高校图书馆的绩效管理[J].贵阳市委党校学报，2010（6）：47-50.endprint