人才管理，如何配合组织演化“长征路”？

文/冯云霞 中国人民大学商学院副教授、博士

人才管理，如何配合组织演化“长征路”？

文/冯云霞 中国人民大学商学院副教授、博士

从案例可以看出，爱奇艺决策层对机遇风口的捕捉和优质资源的整合有其过人之处，龚宇先生有格局、善创新，商业意识非常敏锐，能力很强。但从公司发展阶段看，在管理和组织能力建设方面还不必太早下结论。爱奇艺已经提出“百年老店”的愿景，而实现愿景的路途犹如漫漫长征，需要不断进行组织变革，在组织能力机制、动力机制、文化机制等几个方面统筹、运作和革新。

组织结构是人尽其才的压舱石

企业组织面临的主要任务是“攘外”和“安内”。“攘外”主要靠商业模式，“安内”则是通过管理体制来建设组织能力，是一体两面。爱奇艺在商业模式方面已有明显的过人之处，组织能力建设方面仍然在路上。

管理体制有四个抓手：一是组织结构，二是管理控制，三是人力资源，四是企业文化。组织目标明确后，如何排兵布阵、如何进行岗位等级体系的明晰、如何确立部门划分的逻辑、组织正式化与非正式化的度如何把握等，都是组织结构的范畴。

在未来几年目标清晰的基础上，爱奇艺的组织结构如何变化、变化的节奏和逻辑是什么，如何与目前双螺旋人才模式进行有机结合，这些问题变得十分重要。要更好地服务组织目标，组织结构一方面要不断调整，一方面又要不断将基础夯实。对于一家成立7年、规模已达5000多人的企业来说，要更加清楚组织演化中的主要矛盾，尤其是在组织迅速发展或变革之时，如何平衡外部扩张与内部稳定、创新与管理，需要企业给予格外的关注。

人才管理的要诀在于区分

在组织的目标相对明确、组织结构变化和稳定的指导原则相对有谱的前提下，人力资源管理就有了方向和聚焦点。在人才管理上，规模大和效率高的公司基本采用分类管理方法。做人力资源管理首先要做的就是区分，没有区分就没有效率，没有效率，管理就无从谈起。

对人才的分类逻辑非常重要。以华为为例，华为将员工分为有效奋斗者、一般奋斗者和普通员工三类，代表的是命运共同体、利益共同体和正常的合作关系。一般而言，公司会有“人物”“人才”“人手”三类员工，如何对不同人群予以不同的选用育留，设计既有区分、又能统筹的人力资源管理政策，是爱奇艺这种体量的公司需要关注的，必要时可引入专业力量。

技术人才与内容人才是爱奇艺做的一种比较初步的人才分类。经营者往往会根据商业直觉判断什么人是现阶段最需要的，但有了规模之后，战略HR如何进入状态，如何为经营保驾护航，找到适合爱奇艺不同发展阶段所需要的管人模式，则需要花更大的功夫。

从组织文化来看，目前爱奇艺明确提倡“简单想，简单做”，这在很大程度上反映出公司的核心价值观偏重专业与效率。通常而言，追求专业与效率的组织文化对团队协同会有一定限制，但通过制度设计，比如激励机制、会议制度、素质模型等方法，仍能促进不同团队之间的合作。

战略先行还是人才先行

战略与人才的关系，是爱奇艺启发我们思考的另一个命题。企业经营环境的不确定性会深刻影响战略与人才的匹配模式。经营环境相对稳定时，组织目标相对清晰，这时往往战略先行，人才跟上。但在VUCA时代，不确定性增大，模糊性较强，变化速度快，很多组织会将人才放到更重要的位置，靠人才来捕捉机会、迭代、试错，从而引导和建构出组织目标。

我曾与国内某大型公司的人力资源总经理交流，该公司属于多元化经营，某些业务板块的未来之路尚不明朗。为此，公司明确将人才引进作为战略之一，提出“A类人做A类事，成就A类业绩”。针对某个具体的业务板块，他们会在相应行业里寻找TOP 10的人才。在某种程度上，爱奇艺配合内容战略，对顶尖内容人才的寻觅也体现了这一思路。

当然也要注意，任何一个管理实践都有前提条件。此前乐视也是在每个领域抓“人物”，但顶尖人才来了之后，组织平台却迟迟搭建不起来。加上老板本人想法变化太多，甚至朝令夕改，组织作为公器很难找到压舱石，稳定与控制的一面非常薄弱。公司扩张的野心与能力配合的速度难以协调，再加上其他不为外人所知的因素共同作用，组织未能实现可持续发展。

爱奇艺在成为“百年老店”的长征途中，还要格外注意企业成长周期的管理。高层如能敏锐地判断组织发展阶段，识别特定发展阶段的主要矛盾和次要矛盾，区分正常和非正常的问题，就能够在组织能力建设方面找到方向、原则和具体措施。期待看到爱奇艺能有惊无险地从一个战役走向另一个战役，最终实现自己的愿景。