“一带一路”背景下中国企业跨文化管理研究

王鉴忠，宋嘉良

(1.辽宁大学 商学院，沈阳 110136；2.辽宁石油化工大学 马克思主义学院，辽宁 抚顺 113001)

“一带一路”背景下中国企业跨文化管理研究

王鉴忠1，宋嘉良2

(1.辽宁大学 商学院，沈阳 110136；2.辽宁石油化工大学 马克思主义学院，辽宁 抚顺 113001)

“一带一路”倡议的提出对于中国企业来说是一个难得的发展机遇，然而中国企业在与“一带一路”沿线国家合作时必然会受到不同文化的影响。在对跨文化管理冲突分析基础上，探讨了中国与“一带一路”沿线国家之间的文化差异，结合中国企业跨国管理的文化特征，提出企业在跨文化管理过程中与国家“一带一路”倡议对接的思路以及相应的对策。

“一带一路”；文化差异；跨文化管理；对接

引言

中国经济经过改革开放的多年发展，取得巨大的成绩。在世界新形势下，中国政府统筹兼顾国际、国内发展大局，提出“中国梦”的伟大主题，这无论对促进世界和平与发展，还是人类繁荣与稳定均有十分重要的时代意义。为了充分体现“中国梦”这一伟大主题，2013年9月和10月，国家主席习近平提出多国共建“丝绸之路经济带”与“21世纪海上丝绸之路”的伟大倡议，简称“一带一路”。“一带一路”倡议的实施不但完成对自汉唐以来古代丝绸之路与海上丝绸之路的创新、改造和升级，而且对于推动中国与沿线国家经济合作和贸易往来具有重要的战略价值。截至目前，我国已经与沿线多个国家、地区和企业间构建起双边与多边合作机制，一个均衡的、平等的、行之有效的区域合作有机体正在形成。中国与全球伙伴关系的建立，为中国企业走出去提供了前所未有的发展机遇。其中，由文化差异构成的“软”环境对中国企业的影响尤为值得关注，需要重点处理好跨文化管理问题。中国企业应该树立正确的跨文化观念，以客观的眼光看待文化差异，在遵守东道国的法律法规和当地的风俗习惯与宗教信仰基础上，对目标市场的国家文化形成正确的认识，在最大限度地克服其劣势带来的负面影响的同时，充分结合自身文化予以针对性的管理，发挥中华文化的优势，只有这样，中国企业才能走得更远、更好。

一、“一带一路”战略不断向前推进

2013年9月7日，习近平主席在哈萨克斯坦纳扎尔巴耶夫大学发表演讲时提出“丝绸之路经济带”的重大倡议。2013年10月3日，习近平主席在印度尼西亚国会发表讲话时提出，中国致力于加强同东盟国家的互联互通建设，愿同东盟国家发展好海洋合作伙伴关系，共同建设“21世纪海上丝绸之路”，由此形成由“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”组成的“一带一路”构想。2014年10月和11月，亚洲基础设施投资银行和丝路基金等举措标志着“一带一路”倡议的落实。2015年3月，中央发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景和行动》，标志着“一带一路”总体规划正式出台。

“一带”即“丝绸之路经济带”，是由三个路线组成的经济带，具体包括：从中国出发，途经中亚、俄罗斯到达欧洲；从中国出发，途经西亚、波斯湾到达地中海；从中国出发，途经东南亚、南亚到达印度洋。“一路”即“21世纪海上丝绸之路”，由两条路线组成：一是从中国沿海港口过南海到达南太平洋；二是从中国沿海港口过南海经印度洋到达欧洲[1]。“一带一路”发展战略是一个开放的发展区域，不设国别限制，目前其沿线国家包括中国在内涉及65个，具体如表1所示。

表1 “一带一路”沿线国家

资料来源：邹嘉龄，等.2001-2013年中国与“一带一路”沿线国家贸易网络分析[J].地理科学，2016,(11).

2017年5月14日至15日，中国在北京举办“一带一路”国际合作高峰论坛。高峰论坛期间及前夕，中国与各国政府、地方以及企业等达成一系列合作共识及务实成果。目前，成果清单涵盖政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通五大类，76大项，270多项具体成果[2]。其中，贸易清单包括中国与蒙古、巴基斯坦、黑山、波黑、尼泊尔、叙利亚、塞尔维亚、塔吉克斯坦、叙利亚、新加坡、巴勒斯坦、缅甸、越南、老挝、柬埔寨、菲律宾、印度尼西亚、肯尼亚、埃塞俄比亚、斐济、孟加拉国、斯里兰卡、马尔代夫、阿塞拜疆、阿富汗、伊拉克、格鲁吉亚、亚美尼亚、黎巴嫩、乌兹别克斯坦、白俄罗斯等30多个国家政府签署经贸合作协议，扩大产业投资，实现贸易畅通。

二、跨文化管理的关键是理解和包容

跨文化又称交叉文化，是指拥有不同文化背景的群体间的相互作用[3]。跨文化管理通常是指企业在与拥有不同文化背景的群体间的相互作用中，由于不同国家民族文化异质性而导致矛盾和冲突时，通过文化沟通、协调和融合有效解决矛盾和冲突，从而形成卓有成效的企业管理。本文将从横向和纵向两个方向对跨文化管理的相关研究进行阐述。

1.横向研究

对于跨文化管理的研究起步于19世纪末的西方。美国著名未来学家约翰·奈斯比特认为，当今世界没有所谓一国独大，而是一个由多方共同掌控的新格局，世界大趋势是全球融合。但是，当世界趋向于统一的过程中，个体之间或社会组织之间在潜移默化中形成与众不同的独特文化，它们将成为彰显不同个体或社会组织特殊身份的标志，使得这些个体或社会组织能够保持其独立性，进而将这些个体或社会组织区别开来。当文化彼此交汇融合时，可能会引发冲突甚至是矛盾。Coopers(2012)以跨国并购失败企业为研究对象，调查其失败的原因。在接受调查的100家跨国公司的CEO中，有八成将失败的原因归因于跨国公司的管理风格与东道国所处的文化环境之间存在文化差异，而他们又没能有效地处理由于文化差异而引发的矛盾或冲突，致使产生了十分消极的后果。《经济观察报》于2013年发表的一篇文章称，在韩国或日本企业工作的中国员工离职率一直居高不下，导致这种现象的原因并不是报酬问题，而是这些员工表示在亚洲国家，尤其是在日本和韩国企业中工作常常会感到由于文化差异而带来的压力。Bjorkman(2014)对在中国境内投资经营的跨国公司研究显示，合资企业在人力资源管理实践上在中国背景下将引进的国际标准管理模式本土化，由于选聘与培训时考虑到文化因素的影响，因此不但规避了跨文化管理的风险，而且跨文化管理的效果较为理想。Yoshikawa与Rasheed(2015)在研究跨国公司跨文化管理压力时认为，文化冲突是客观而有形的现象，如果跨国公司能遵守东道国法律法规，保护自然资源和环境，提高产品和服务的质量，就能通过较好的跨文化管理实现公司文化的交融与和谐，进而达到公司治理的目的。Robbins(2016)关注到跨国公司中文化差异的隐性部分，在他看来，文化冲突最初就已经存在于人的意识中，因此跨国公司在进行跨文化管理时，除了注重文化差异的显性部分以外，还要关注文化差异中的隐性部分以及由此形成的综合特征。

2.纵向研究

近年来，随着对跨文化管理研究的深入，学术界关注到跨文化管理中的趋同化问题。Paulty(2012)研究发现，跨国公司在进行跨国经营的过程中，子公司所在国的传统文化是影响其最为深刻的因素，由此会导致母国的经营理念与之产生矛盾和冲突。但是，对文化差异处理方案的追求，会导致趋同化的跨文化管理。Festing与Marion(2012)从全球化视角对美国和欧洲企业进行对比研究，研究表明，跨国企业在人力资源管理方面存在共性，并且进一步认为不同国家跨国管理表现出趋同的现象。Reich(2014)研究指出，由文化差异导致的冲突通常要经历感知、放大、典型化以及压制等四个阶段。感知差异阶段主要表现为跨国公司的经营者与东道国管理者在经营理念方面的差异；放大差异阶段表现为由经营理念或价值观不同而折射出的基于业务系统的差异；差异典型化阶段表现为跨国公司通常会主动放弃对文化差异的进一步探究和理解；文化差异压制阶段通常表现为强文化一方会要求弱文化一方接受自己的价值观和文化要求，实现一致的公司文化。Edward与Chris(2015)在研究跨国公司跨文化管理时发现，为了能最大限度地消除文化差异带来的影响，采用联盟或并购的跨国公司通常让位于子公司所在国内现有的管理体制，以便对各子公司采用统一的管理模式。Gamble与Huang(2016)对跨国公司组织行为在母公司与子公司间的转移进行研究，认为母公司与子公司之间通过管理移植能在制度设计和文化管理方面保持一致性，进而减少文化差异的影响。

管理大师彼得·德鲁克认为，国际企业管理就是在多样化的政治和文化融合基础上的统一管理的过程[4]，由此可见，文化维度在企业跨国管理中的地位。但是，由于文化是群体普遍性的价值观和行为模式，并且以稳定系统的形态存在于各种内隐和外显的模式中，所以企业跨国管理的关键就是理解和包容文化差异，这样不仅可以避免由此引发矛盾冲突，消除隔阂，还能促进合作，进而实现企业跨国管理的目标。

三、中国与“一带一路”沿线国家文化差异

“一带一路”发展战略的实施为中国企业走出去提供了巨大的发展机遇，但“一带一路”沿线地处亚洲、欧洲、非洲等三大洲，拥有四大文明，涉及65个国家[5]，他们在社会制度、宗教信仰、文化传统等方面存在差异，由此形成不同的价值判断、生活习俗以及行为方式，中国企业在沿线国家进行建设过程中也会遇到前所未有的挑战。

1.基于不确定性规避的差异

不确定性维度反映的是一个社会当受到不确定性事件时，对规避风险所做出的考虑。在这一维度上东南亚、南亚等地区国家与中国得分较为接近，说明这些国家人民与中国人的基因里蕴藏着一定的冒险精神。中东区域国家在这一维度上得分较高，说明他们并不习惯冒险，他们希望通过规避不确定性摆脱可能发生的危险和由此而带来的损失。新加坡得分最低，表示人们都希望尝试创新，即便在这一过程中存在风险，但依然对未来充满信心，都试图通过改变现状与挑战自我的方式，将强烈的竞争压力与紧迫感释放出来，变成公司前进的动力。

表2 中国与“一带一路”沿线国家文化差异

资料来源：本文根据相关资料整理

2.基于男性度的差异

作为衡量事业成功导向或者生活质量导向的关键维度，中国在这一问题上的得分相对居中偏上，基本与马来西亚、印度、巴基斯坦等国家持平。也就是说，如果将中国企业与这些国家企业进行对比，在这一点上，国家之间的差异并不明显，企业的行为都属于事业导向性或者男性度倾向较强的类型。在这样的文化思维下，人们更愿意为了事业而付出更多努力。在人们的价值观里，都被认为应该参与到激烈的竞争中，无论是男性还是女性，都应该通过努力工作去追求自身的职业发展和个人进步，在所有的激励手段中，工作绩效、薪金、地位等能够给他们带来自信和满足，属于“双因素理论”中的“激励因素”[7]。但是在其他一些西方国家，比如法国，该国十分注重生活质量，属于女性度意愿较强的国家，因此，在法国跨国公司的跨文化管理实践中，人们更加注重人际关系的和谐与生活质量的提升，注重良好的团队与工作环境，地位、升迁、挑战等更倾向于“保健因素”。

3.基于个人主义和集体主义的差异

印度尼西亚、巴基斯坦、马来西亚等国家在这个维度得分较低，中国得分也不高，表明这些国家更加看重集体利益而不是英雄主义，普遍认为在实现集体利益前提下才会实现个人利益，十分注重团队整体的绩效，即使个人存在内在激励的诉求，但在决策过程中也倾向于集体决策[8]。波兰、捷克、以色列等国家得分较高，表明这些国家中的个体更加重视自身权利和个人表现，注重自我奋斗和设计，追求个人价值的最大化，更多的时候，他们强调理性与实用，希望借助开拓与竞争赢得更多利益。

4.基于权力距离的差异

马来西亚、菲律宾以及中国这一维度得分较高，表示这些国家权力距离的位置较高，具有高权力距离文化。在这些国家企业中，员工更加注重上下级之间的关系，层级之间的差异十分明显，无论是上级还是下属，都对此报以“天经地义”的态度。上级往往借助专制型或者家长式的领导方式行事，下属对上级存在依赖关系，组织多以“金字塔”式的官僚结构为主，下属参与决策的几率很小。以色列得分最低，存在低权力距离文化，任何人都不存在显著的、有别于他人的特权，无论是员工还是上司领导都不会通过某种“仪式”而显现出他们地位之间的差别。

四、中国企业跨文化管理的现状

随着中国经济的发展，走出去的中国企业越来越多。伴随企业跨国经营的规模和范围不断扩大，中国企业对文化差异对跨国经营管理活动会产生多么重要的影响认识愈发深刻，意识到企业跨国经营管理成效直接取决于文化差异管理的成效[9]。同时，很多企业在实践中已经将跨国经营管理的重心放在对文化差异的管理上，并且在实践中形成中国企业跨文化管理的特征。

1.虚拟文化

在信息技术快速发展的今天，以网络化与数字化为特征的知识经济和信息技术时代已经到来，移动互联网和数字化技术已经成为新时代人们普遍认同的发展趋势。在此背景下，中国企业以信息科学为依托，以高科技为手段，借助虚拟企业和虚拟的经营方式，实行跨国经营，如万达、阿里巴巴、联想等中国企业，采用虚拟现实技术对全球范围内的优势资源进行整合。在这种情况下，如果企业不对新形态做出迅速反应和调整，而是紧握固有文化不放手，不仅无法迎合时代和社会的诉求，还会成为企业经营与发展的阻力。因此，企业必须在经营管理中考虑多重文化要素的影响，对传统意义上的企业文化进行重新定义。以联想集团为例，企业传统文化管理是以控制为主，即企业在跨国经营中，对东道国的子公司实行“入模子文化”(将母公司文化植入子公司)。在现有虚拟企业经营管理过程中，企业逐渐转换为在全球范围内以协调为主，对子公司实行“建模子文化”，即由中国员工和外国员工共同参与搭建。由于这种文化是基于全球视野的、在员工之间逐渐形成的价值观，易被员工接受、认同并且共享，因而具有激励和引导作用。这样的文化不但提升了企业的凝聚力，而且提高了企业运行的效率与效果，这也相当于在一定程度上降低常规运营中的资源投入，降低企业的运营成本，进而提升企业的竞争力。

2.人本文化

人本文化的基点是维护人基本需要的权力，用以表明人固有的价值属性和拥有受到他人尊重的权利。康德曾经说过，唯有道德和人之本性才可冠以尊严之名。在当今信息知识时代，作为掌握知识的主体，人才的创造潜能只有在合理外界环境刺激下才能充分爆发。因此，人才的地位与信息技术价值的提升具有对等关系。当今社会，企业都十分注重对人才的培养，越来越多的企业视人才资源为企业发展的内核。在这一理念影响下，人本文化成为时下企业管理特别是企业跨文化管理的关键理念。比如，吉利集团并购沃尔沃之后，公司员工具有多种文化背景，吉利集团对此高度重视，对人才的尊重始于满足多种文化背景员工的实际诉求，从中国和欧洲员工基本需要出发，主动打破企业管理体制对不同文化背景员工的束缚，创建一种融洽、和谐、友善的组织文化。在这种组织氛围下，员工不但主动自觉地工作，增强了工作的积极性，而且激发了员工的潜能，提升了员工的创造力与想象力。由此，吉利集团获得更充足的智力资源。

3.创新文化

企业在经营过程中不仅要能应变，还要能创新。由于信息技术的发展以及移动互联网和数字化技术的普及，知识和信息源不但极大丰富，而且传播多向化趋势越来越明显，导致当今世界经济环境瞬息万变。在此背景下，为了谋求生存与发展，企业不仅要对技术与产品生命周期进行革新以满足社会需求多元化与多样化的特点，还要在新知识消失速度更快的过程中寻求创新。这对于较晚进入世界经济体系的中国企业来说尤为重要，因而中国企业整体知识存储的能力有待进一步提高。为了应对这一情况，中国企业在跨国经营时，应该针对不同国家和地区的文化价值取向，在传统企业文化的基础上，开发不同风格的文化氛围，创造新的跨文化管理策略。比如，专业生产汽车玻璃的福耀集团，将研发和销售区别开来，国内重在研发、国外重在销售，不断为集团国际化进程创造条件。如此一来，集团内部不但保证了各经济主体彼此间的独立性与灵活性，而且在集团内建立起“泾渭分明”的文化系统[10]。该集团开放创新的企业文化鼓励冒险和实验，为个人的创新活动提供更多条件；推崇首创精神，极大地提倡与保护个人灵感的独立性，以此激发中国和美国员工的工作热情，文化因素已经成为福耀集团成功经营中不可或缺的要素。

五、“一带一路”背景下中国企业跨文化管理对策

1.企业跨文化管理要与国家战略对接

中国企业走出去进行跨国经营时，为了提升中国企业国际化经营能力，要兼顾内在和外在两个方面问题。内在方面，“一带一路”是我国根据当代世界经济新格局，结合我国经济发展实际情况提出的发展战略，我国企业在走出去进行国际化经营时，首先要确保企业跨国经营与国家战略保持协调一致。在对彼此融合问题分析基础上，企业应该能对文化差异进行识别，以便全面处理与化解跨国经营过程中出现的障碍与阻力，实现双方的顺利对接。外在方面，中国企业在与“一带一路”沿线国家和地区开展合作除了要提升企业总体效益和国际竞争力以外，还要实现中国与沿线国家和地区的双赢。在建设“一带一路”过程中，借助企业跨文化管理工作，通过文化交流与沟通，提升企业员工对中华文化和中华文明的认同，实现国家“一带一路”战略目标和企业目标。

因此，企业在跨国经营时，不仅要识别文化差异，还要客观对待文化差异，鼓励文化认同，对跨文化危机进行管理，以便能最大限度地避免或消除由于文化差异而产生的文化冲突。中国企业跨文化管理与国家战略对接及未来发展的框架如图1所示。

图1 中国企业跨文化管理未来发展框架

2.中国企业跨文化管理对策

(1)基于文化差异背景建立人力资源管理体系。“一带一路”倡议的核心是推进民心相通，我国在建设“一带一路”的进程中始终坚持文化先行，为中国与沿线国家和地区发展经济贸易合作提供“软”支撑。由于中国企业进行跨国经营时，势必要直面来自沿线国家和地区的员工，他们在宗教信仰、风俗习惯、价值观等方面的不同，导致他们在思维方式、工作理念等方面与中国存在差异。人力资源是所有资源的源头，企业跨文化管理的核心工作就是人力资源管理。在构建人力资源管理体系上，首先，要建立健全招聘制度。面对不同文化背景的员工，有针对性地制定招聘制度，使得企业的员工在招聘环节符合企业的要求。其次，完善企业文化培训制度。通过建立科学的企业文化培训机制，采用循序渐进的培训方法，使员工对企业文化产生认同，消除文化差异引发的问题，确保当外部环境变化时企业能够迅速做出反应。最后，健全人事制度。企业如果不重视对人才的管理，再好的企业文化也发挥不出应有的作用。因此，企业应在人才管理、激励制度等方面建立完善的人事制度。企业跨国经营中有必要基于文化差异背景构建人力资源管理体系，这样能为企业国际化经营提供必要的保证。

(2)尊重文化差异，奉行“求同存异”。文化是社会的重要组成要素，不同群体之间的重大差异就在于各自独特的文化。文化实际上是群体选择的结果，也就是该群体在选择中认同某种行为的价值，接受某种行为方式，并成为群体中普遍性的价值和行为模式，因此，文化本身没有好坏和优劣之分。国家推行“一带一路”倡议，沿线涉及40多亿人口，他们来自不同社会制度和宗教信仰的国家和地区，有各自不同的文化，彼此间的文化差异是客观存在的。企业在跨国经营过程中，必须了解文化的本质，正确认识文化差异的客观性，正视中国与“一带一路”周边国家和地区的文化差异——不偏不倚，尊重每一种文化。中国实行“一带一路”倡议是要实现与周边国家和地区间的经济贸易合作，因此，中国企业在跨文化管理时要秉持“求同存异”的原则。在尊重文化差异客观性的基础上，与周边国家和地区开展经济贸易合作，以避免或消除文化差异带来的矛盾或冲突。此外，企业还应该意识到，企业在国际化经营中，文化差异并非必然引发冲突，还可能蕴藏商机。如果企业能够借助并利用文化差异发挥企业自身的优势条件，不仅可以提高企业的竞争优势，还可以促进企业的发展，进而提升企业的国际竞争力。

(3)推进文化交叉融合，实现跨文化创新。“一带一路”倡议是由政策、道路、贸易、货币和民心“五通”构成的系统工程，不仅要实现我国的经济发展目标，还要造福沿线国家和地区的人民，最终形成利益共同体。“一带一路”在地理分布上覆盖众多国家和地区，在文化层面上也涉及多种文明和文化。企业在跨国经营时，不同背景的文化势必会产生交叉和汇集。在利益共同体框架下，企业可以借助语言、法律等手段，通过加强沟通来深化对文化的理解和认同。为了避免与东道国之间由于文化差异而导致矛盾与冲突，企业应该与合作方在彼此尊重的基础上，进行文化创新，形成各方均能接受的企业文化。企业在进行跨文化创新时，具体可以从以下两个方面进行：一是模糊文化差异。如果企业与所在国或地区之间存在显著的文化差异，企业在与东道国之间合作时由文化差异导致矛盾或冲突的概率就会上升。此时，企业在跨文化管理工作中，可以模糊文化中最可能引发矛盾或冲突的部分，在理解的基础上，彼此让步，降低文化冲突产生的概率。二是建立新生文化。如果企业与所在国或地区之间文化差异显著，且双方文化均不是强势文化，则很难实现文化移植，企业在跨文化管理中可以重新建立起能够跨越合作边界的“新生文化”。“新生文化”绝非是各方简单妥协的产物，而是多种文化通过融合、发展和创新，生发出符合文化规律的、各方可以接受的一种崭新的文化，其产生过程是基于不同背景文化达成的“和解”，而不是一种文化支配另一种文化，因此能够实现合作伙伴之间的深层次交流。在这种跨文化管理的过程中，中国企业可以实现在全球化和地方化之间的均衡。

结语

在“一带一路”倡议推动下，我国企业跨国经营中不可避免地会遭遇文化冲突或危机，跨文化管理工作就是对不同背景文化进行理解、吸收、包容和优化的过程。因此，需要企业能够对文化冲突或危机做出更为积极的反应，把握“存在就是合理的”这一哲学原则，对东道国或地区文化特质形成正确理解，对文化差异及其产生冲突的原因进行深刻分析，并积极寻找有效避免和解决文化冲突方法。这样，不仅能避免文化冲突变得越来越激烈，化解文化冲突，还有利于不同文化之间的交汇与融合。企业在服从国家“一带一路”倡议进行跨国经营过程中，不但要坚持自己的社会主义核心价值观，而且要包容别人，通过吸收、创新逐步建设成一个更高层次的企业文化体系，不断提高所在国政府和当地人民对中国企业的理解和认知，从而提升中国企业品牌形象和国际影响力。

[1] 邹嘉龄，刘卫.2001-2013年中国与“一带一路”沿线国家贸易网络分析[J].地理科学，2016，(11)：1629-1636.

[2] “一带一路”国际合作高峰论坛成果清单 [EB/OL].http://news.xinhuanet.com/world/2017-05/16/c_1120976848.htm.

[3] 马晶梅.跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸，2016，(2)：95-96.

[4] 王红英，毕艳玲.从跨文化管理角度看跨国公司竞争优势[J].山东理工大学学报：社会科学版，2016，(3)：44-47.

[5] 方旖旎．“一带一路”战略下中国企业对沿线国家工业投资特征与风险[J].宁夏社会科学，2016，(5)：96-100.

[6] 高臣，马成志.“一带一路”战略下中国企业“走出去”的跨文化管理[J].中国人力资源开发，2015，(19)：14-16.

[7] 林静静，陈秋妙.跨国公司的跨文化管理——以我国石油化工行业为例[J].特区经济，2016，(2)：12-14.

[8] 尚慧.跨国公司的跨文化管理实例研究——法国图卢兹Rockwell Collins公司[J].经济研究，2015，(2)：34-38.

[9] 王国辉.浅析跨国公司的跨文化管理[J].兰州学刊，2015，(1)：40-45.

[10] 符绍丽.浅析中国跨国公司的跨文化管理[J].天津社会科学，2014，(11)：20-24.

〔责任编辑：惠国琴〕

AStudyonCross-culturalManagementofChineseEnterprisesunder“OneBeltandOneRoad”

WANG Jian-zhong1，SONG Jia-liang2

(1.Business School， Liaoning University,Shenyang 110136,China；2. Marxism School， Liaoning Shihua University，Fushun Liaoning 113001,China)

“One Belt and One Road” strategy is a rare development opportunity for Chinese enterprises. However, Chinese enterprises will inevitably be affected by different culture in cooperation with the along the way countries. Based on cross-cultural management conflict, this paper explored culture differences between China and countries the along the way and put forward the strategy docking ideas of Chinese enterprises’ cross-cultural management. In the end， it prospected for the future development framework.

“One Belt and One Road”; Culture differences; Cross-cultural management; Strategic docking

2017-08-29

2017年国家社科基金项目“习得性乐观视角的创业企业家创业失败的情绪修复研究”(17BGL229)阶段性成果

王鉴忠(1964—)，男，安徽宣城人，副教授，博士，从事组织行为学研究；宋嘉良，通讯作者(1985—)，男，辽宁抚顺人，硕士研究生，从事思想政治教育、企业文化研究。

F120

A

1000-8594(2017)06-0093-06