燃料全过程管理的创新实践

李彦

摘 要：燃料管理秉承高起點，新起步，新特色出发，打破原有的独立部门管理模式，确立了以“两个体系，三权分立，关口前移，全程管控，科学决策”为核心内容的“大燃料”管理体系，智能化、信息化深入到燃料管理的各个工作层面。该体系对电厂下水煤管理保障供应、降低成本、实现经济效益最大化具有积极的作用。本文以华电莱州发电有限公司燃料管理的创新实践为例，特别是下水煤在燃料供应管理中的新型管控模式为例，浅谈该实践如何实现电厂的燃料管理工作经济效益最大化。

关键词：两个体系；关口前移；全程管控；科学决策

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2017.22.047

1 两个体系

（1）燃料保障体系。燃料保障体系以“量、质、价”为主线，实现权责匹配，动态调控，优化决策的管理体系。该体系形成了以系统自产煤和外部长协煤为支柱，市场煤为补充的煤炭供应框架，形成了以神华集团、华电煤业为主的支柱性供应商体系，保障有力的燃煤供应渠道。形成以设计煤种为依据，提高热值，控制硫分和灰分，适当进行优质煤补充的煤质结构。逐步总结出最佳的煤质结构模型，即热值稳定在5000大卡左右，硫份控制在0.8%以内，灰分控制18%以内。成立了阳光采购领导小组，对煤炭采购进行招标式竞价，实施三级密码邮箱报价，由燃料供应部、计划营销部、纪监审部三方共同开启电子邮箱，保证了投标报价的公平公正。

（2）燃料监督体系。燃料监督体系以规章制度为约束，以信息化科技手段为保障，开发上线了全过程动态监控系统。包括3G单兵监控系统在内，共设有41个监控摄像头，其中动态监控4台，煤样车监控3个。为调运及其验收人员配置了3G单兵作战系统，利用随身佩戴的专用摄像机，全程录像监控，将现场实况远传至监控大厅，实现了零死角、无盲区、视频化监管，提高了监督的实效性。同时，引入银行安保理念，借鉴银行系统的货币押运，购买了56个运钞专用保险箱，将煤样放置在保险箱内，配置了具有移动监控功能的专用送样车，确保煤样处于“全天候”监控状态。在入厂煤验收二级编码中，用条形码扫描替代传统的手写编码，实现了煤样编码的有效隔离。

2 三权分立

“三权分立”是燃料采购、验收、结算由三名中层干部分别负责，同时在监督体系作用下，形成体内制衡与体外监督结合的双层管理机制。成立燃料供应部、煤检中心，纪检审部行使监督职能，设置专职燃料监督岗位，形成了采购、质检、监督三权分立的燃料管理模式。

3 关口前移

（1）调运重点前移管理机制。关口前移是把调运工作的重点放在电煤发运源头的监督上。在货源地，驻港检质监装人员现场佩戴全过程动态监控系统，监督煤炭装船、验水尺，直到最后封仓，同步画面、语音由监控室实时监录，实现远程异地知晓、指挥、控制、调度装船过程中的关键点。专门成立秦皇岛办事处，配置4名驻港驻矿员，长期往返于秦皇岛、天津、黄骅等环渤海煤炭集散港口，对港发煤炭的水尺计量、采样、制样等重点环节进行重点监督，发现问题及时处理，从源头上控制了亏吨亏卡现象。对于长协煤，装船港与卸船港低位发热量热值差不大于0.418MJ/kg，长协煤到港验收无亏吨，市场煤到厂验收不出现纠纷。对装船完毕的船舶进行签封、张贴封条，制作监装简报，通过传真、短信方式及时将监装信息反馈给厂内管理人员，作为厂内验收的参考依据，从源头上控制了亏吨亏卡现象。从而好监质监装和入厂验收关，确保监督工作扎实有效。

（2）“五位一体”调度管理机制。搭建了华电集团首个“准班列、准班轮”供煤渠道，实现了“煤、路、港、航、电”五位一体的燃料供应渠道。自准班轮开通以来运煤量占到了总进煤量的70%，保障了机组安全运行。通过建立五位一体的燃料接卸系统，接卸效率大幅提高，船泊在港时间大幅缩短，2014年，单台门机的接卸效率同比提高28%，由383t/h提升到493t/h；船舶平均在港时间同比降低17%，由116.57小时/艘次降至93.72小时/艘次；船舶年平均吨位提高了10%，由3.63万吨/艘次提升3.94万吨/艘次[1]。这种“煤—电—运”合作新模式，不仅大幅提升了电煤保障能力，对于稳定煤质、降低船泊滞期费的发生，提升企业的经济效益具有十分重要的意义。

4 全程管控

今年以来，莱州公司以燃料细节管控为重点，探索实施形成三个管理层次的“111燃料全过程精细化管控体系”，即1条管理主线、10大管理环节、100项控制要点。紧紧围绕燃料全过程管理这条主线，将燃煤采购、燃煤入厂到入炉燃烧等各环节，对照“量质价、收耗存、调卸掺评”分解为10个管理环节，每个环节对应一个管理流程和10项控制要点，每个流程对应涉及部门及岗位，找准关键点，形成“人物、时间、事件”三位一体的燃料管控环节工序卡，以指导燃煤全过程管理工作。“111燃料全过程精细化管理”是该公司本年度燃料管理的一项创新，从采购到检质监装，从调度到接卸，从质检到掺配掺烧，从核算到燃烧后评价整个过程根据各环节特点，提炼关键因素，做到100余项要点可控、流程清晰，切实将精细化落实到每个环节中。

（1）优化船舶调运，提升煤场库存。发挥电港一体化优势，合理安排船期，优化船舶调运，在煤价、电量、库存之间寻找最佳结合点，合理提升厂内燃煤库存。

（2）优化进煤结构，控制煤炭指标。为确保机组燃烧稳定高效，严把入厂煤煤炭指标，充分利用单兵作战系统，强化检质监装至煤炭接卸各环节的全过程管控。10月份冬储煤平均热值较1-9月份平均值升高23大卡、干基硫分降低0.06%、干基灰分降低0.75%，为机组稳定可靠燃料提供了保障。

（3）在到厂验收计量及质检全过程，皆采用先进的全过程动态监控系统。聘请第三方专业监测机构进行水尺验收，燃料监督人员全程跟踪，同时定期更换第三方水尺验收机构和人员，采制化人员皆实行专车专线专箱行走，除了统一采用动态监控系统外，采制化工作间还安装了指纹识别系统，由专人进行工作。化验室实现了化验区与工作区的有效隔离。确保入厂煤检斤率达到100%。所有操作即时监控，即时监控音像同步传送。endprint

（4）精细掺烧掺配，严格控制入炉煤品质。结合实际编制了《入炉煤掺配掺烧管理办法》，针对不同煤种分堆存放，根据煤种采取分仓掺配、堆取料机上煤掺配等手段精细掺烧，为机组燃烧提供可口的“细粮”；1至9月份全部采购热值5000大卡左右锅炉适烧煤种，确保了煤炭品质稳定，为保证机组的安全稳定运行及达标排放奠定了基础。

（5）科学研判市场，降低采购成本。密切跟蹤煤炭市场变化，充分发挥燃料采购决策委员会的指导、决策作用，根据煤炭市场形势及时调整燃料采购策略，时刻关注煤价调整时间，合理控制船舶靠泊时间，通过“涨前增量，涨后减量”的调运方式，仅10月份就取得调运效益近130万元。燃料供应部积极开展对标管理体系建设工作，每月初开展与同流向、同区域电厂的煤价对标工作。通过对标，找出差异，分析原因，更有针对性地制定采购策略。通过市场分析与对标的结合，制定相对合理的采购策略，优化进煤结构，细化燃煤采购合同考核指标，降低了燃料采购成本。

（6）环保方面，科学采购煤炭，严格控制入厂煤指标。为最大限度降低二氧化硫排放浓度，莱州公司严把入厂煤硫分关，通过合同约束入厂煤硫分，并加大硫分超标扣款力度；今年1至9月份，平均入厂煤硫分控制在 0.57%，较去年同期降低0.09%。根据各煤种燃烧规律，科学合理确定采购煤源，1至9月份平均入厂煤灰分控制在13.92%，较去年同期降低1.18%。

5 科学决策

（1）民主决策的决策体系。在公司煤炭采购决策方面，以综合信息反馈科学决策。成立燃煤采购决策委员会，每周召开一次燃煤定价会议，每月召开一次煤炭价格决策及采购会议，每季度召开一次入厂煤价分析会，由总经理、公司党委成员、经营班子和纪检、财务、燃料等相关职能部门共同参与，系统分析煤炭市场行情和电量形势，对进煤结构、煤质结构、库存策略进行研讨，发扬民主、群策群力，提高市场研判能力，增进采购决策的准确性。我公司正在着力推动燃煤经济性能后评估工作指导掺配掺烧，以达到煤炭采购成本最低化，综合经济效益最大化。

（2）阳光采购的决策体系。成立“阳光采购”领导小组，每月按照评价方案实施细则，对本月煤炭供应客户的供煤情况进行统计分析、打分，并按照得分进行排名，形成报表，报领导小组审核。对评价过程中出现的新情况和特殊情况，及时向领导小组汇报，根据领导小组意见进行相应处理。每月按时公示“阳光采购”工作情况。

6 结束语

莱州公司将燃煤全过程监管放在更加突出的位置，不断健全管理机制，创新方式方法，努力实现管理最优化和效益最大化。endprint