ACS购并豪赫蒂夫的启示（二）

ACS购并豪赫蒂夫的启示（二）

符合实际的企业发展战略和较强的企业核心竞争力，是ACS成功购并豪赫蒂夫的重要因素

欧美社会高度发育的资本市场，是ACS对于豪赫蒂夫持续10年购并行动成功的基本保证。而ACS购并行动的种种策略，包括符合实际的企业发展战略和较强的企业核心竞争力，也是购并成功的重要因素。

聚焦主业。聚焦主业是当今世界一些伟大公司取得重大业绩的基本经验。英特尔公司长期坚持不懈地聚焦于CPU研发和生产，这么一家伟大的公司2016年甚至宣布愿意替人代工，目的就是牢牢居于CPU的霸主地位。又如日本雅马哈虽有很复杂的产品线，甚至生产卫浴设施等，但始终致力于运动和音乐行业发展。又如美国通用公司，长期来深耕机械电气行业，具有难以撼动的霸主地位。

ACS在2003年购并Dragados集团后，已是西班牙一家名列前茅的建筑施工企业。就在购并豪赫蒂夫的交易开始实施时的2007年，ACS建筑施工销售额已达73.5亿欧元，占其当年销售总额的47.9%。到了将要吞没豪赫蒂夫的2010年，尽管遭遇全球金融危机的经济寒流，ACS销售额153.8亿欧元，企业规模已大于豪赫蒂夫，且其建筑施工销售额达到55.9亿欧元，占比36.4%。这些状况令社会公众和原持股机构，感觉到这一购并活动就是为了增强ACS核心竞争力，有利于豪赫蒂夫，亦将有利于德国经济，形成了有利于ACS购并的社会舆论。

融资购并。ACS一系列眼花缭乱，甚至可以说是胆大妄为的购并活动，多半不是用自有资金，主要是通过一系列复杂的融资活动筹集的资金来实施的。ACS的那帮工程师，1983年应该也是用机构投资来重整和收购助其起家的那家中型建筑公司。关于这一点，可从ACS股权结构分析所知。2004年，西班牙的3家投资机构共计持有ACS股份的30.82%。

2002年，ACS与西班牙最大的银行集团桑坦德银行达成协议。利用这份协议，ACS于2003年购买了西班牙著名建筑企业Dragados集团23.5%的股份，之后又通过民间购股方式，将其股份增加到33.5%。而ACS在2007年收购豪赫蒂夫股份的资金，是在2006年通过融资，利用金融衍生工具建立了一个10余亿欧元的基金，然后以此开始收购豪赫蒂夫股份。

尊重对方。据说，从长期发展来看，全球重大购并行动的成功率并不高。即使吉利购并沃尔沃，也并不能容易地取得其垂涎已久的沃尔沃顶尖汽车技术。而ACS一系列购并行动，不仅对ACS有利，也有利于被购并企业。

这当中的一个基本经验，就是尽可能地尊重对方。尊重被购并企业高管团队的人格尊严和自主性，当然前提是其配合并努力工作；尊重被购并企业的内在文化，当然前提是这文化必须能与母公司一起有利于企业发展；尊重被购并企业的战略架构，当然前提是这必须符合母公司的总体战略安排。对ACS而言，上述这些都不是问题。他们看中的正是豪赫蒂夫德国式的逾百年之久的深厚文化底蕴，以及豪赫蒂夫以全球为舞台的基础设施建设运营核心竞争力，且ACS此时也已是一家以基础设施为主业的企业。

2011年5月12日，豪赫蒂夫召开了新一届董事会，ACS左右着会议动向。这次董事会保留了原有4名董事，补选了4名董事。被ACS接管后的高管团队，如佩雷斯所承诺的，除了原本就决定给予优厚待遇辞职的原董事长兼CEO外，并未有大的变动。新任豪赫蒂夫董事长兼CEO，由一位2009年就担任豪赫蒂夫董事、主管欧洲业务的高管担任。豪赫蒂夫的新CFO，来自ACS与豪赫蒂夫之外的另一家企业，是一位中立人士。2017年，豪赫蒂夫现任董事长虽来自ACS，CEO却土生土长于豪赫蒂夫。

ACS明确表示，它并不想打破豪赫蒂夫的企业治理和业务结构。ACS认为豪赫蒂夫应具有经营发展的高度独立自主性。接管伊始，ACS只是将豪赫蒂夫的机场管理和特许经营两个部门合为一个部门，目的是简化管理架构。

持之以恒。ACS购并豪赫蒂夫始于2006年。至2011年6月，ACS对豪赫蒂夫已有实际控制权时，仍不收手。豪赫蒂夫在美国的优质资产是ACS的向往。2011年10月27日，ACS在美国加利福尼亚的一家全资子公司，与一家银行集团签订再融资合约，贷款6.02亿欧元，收购了豪赫蒂夫在美国企业的初始股份。2015年10月13日，ACS又以每股77美元的价格，进一步以1.16亿欧元收购豪赫蒂夫5.84%的股份。ASC至此持有豪赫蒂夫的股权达到66.54%，牢牢地把这位美人拥在怀里。

浙江省体改研究会副会长、浙江省信息化与经济社会发展研究中心首席专家、研究员