谁动了客户经理的奶酪

○ 文／陈 敏

谁动了客户经理的奶酪

○ 文／陈 敏

近年来，成品油市场竞争加剧，对企业经营和管理的质量要求越来越高，直分销作为成品油销售的一种重要方式，客户经理队伍在“拓市、扩销、增效”发挥着重要作用。然而，目前企业直分销客户经理激励机制存在一定的问题，有的将激励员工的费用当成企业经济负担，往往造成因小失大，客户经理流失过快。因此，如何构建出一套激励有效、约束有力、方法科学、方式多样的成品油直分销客户经理的激励机制已成为未来在竞争中处于优势的关键法宝。

激励机制普遍存在问题

目前，各类成品油市场主体，特别是国有成品油经营主体普遍存在着激励机制不到位甚至失灵等情况，体现在几个方面：

激励措施方面不够科学，存在重物质、轻精神激励的偏向问题。物质激励和精神激励犹如车的两个轮子、鸟的两个翅膀，在激发、调动积极性方面起着缺一不可的作用。但目前，国有性质企业对客户经理开展激励工作时，喜欢采用简单的物质激励，甚至物质刺激的方式，形式非常单一，造成激励的边际效用逐步递减，物质激励的总体效果越来越差。同时，即使使用精神激励的方法，也大都比较宽泛，停留在发奖状、颁证书的较低层面，将激励工作停留在“马斯洛需求层次理论”中所说的生理需求层次，不能有效解决客户经理在尊重需求和自我实现需求等方面的问题，从而效果比较有限。

激励手段比较单一，特别是严重忽略长期激励。目前各类成品油销售主体的激励手段主要仍是行政化的激励，很大程度是为满足当期领导的行政偏好。这容易导致客户经理只注重当期收益不考虑长远利益。由于这种行政化激励缺乏与员工职业生涯发展挂钩的具体激励手段，也在一定程度上导致客户经理的岗位晋升通道不畅。

绩效考核的方式方法存在问题，造成激励机制的弱化。部分成品油市场主体坚持信奉“民不患寡而患不均”理念，过分追求绩效考核和薪酬分配的平稳，造成严重的平均主义倾向，甚至激励过程搞成走过场、轮流当先进，业绩好坏带来的收入差距很小，严重挫伤了先进、优秀客户经理的工作积极性。部分成品油市场主体不考虑直分销市场复杂，搞简单的“联量计酬”，特别是局部时段区域资源紧张保零售停直批时，员工存在无油可卖的情况，严重影响薪酬收入，导致客户经理不满。

构建激励机制的主要措施

建立以物质激励为核心的基础层面激励机制。作为最直接的激励方式，华为公司创始人任正非曾经说：“我在华为20多年所做的最重要工作就是分钱，把钱分好了，组织就活了。”这段话不可否认有夸张的成分，但也充分说明了物质激励的重要性。建议各类成品油市场主体都应根据自身的支付能力和本地区、本行业的劳动力市场价位，为客户经理提供具有一定竞争力的薪酬。从模式上可以有两种选择。一是薪酬模式选择。对客户经理可以采用以基本薪酬+绩效薪酬为主的岗位绩效薪酬制。当前成品油市场价格波动快、资源供需变化大等因素，必须设定有一定水平的基本薪酬作为员工基本生活的保障。如果采用无底薪的薪酬模式，受制于国家最低工资政策，既不能真正降低企业成本，又给员工带来过度的压力，是一种不可取的分配方式。二是绩效薪酬确定。建议绩效薪酬包括两部分：一部分绩效薪酬与销售量直接挂钩，考虑到销量与价格的高度相关性，这部分薪酬应结合市场变化相应调整，还要正确处理开发新客户的奖励问题；另一部分绩效薪酬与销售利润率等指标挂钩，在市场竞争比较激烈时，要适当提高这部分挂钩的力度，让客户经理适当分享利润。

要建立和完善精神层面、长效的高层次的激励机制。精神激励手段其实比较丰富，可以从四个方面进行完善。一建立晋升激励机制。晋升是企业一种重要的激励措施，具有两大功能，一方面为企业选择出人岗匹配的员工，另一方面可以激励其他员工工作积极性和主动性。因此，企业应建立健全客户经理岗位等级晋升制度，制定客户经理晋升管理层的具体规定。二是做好培训发展激励。企业在对客户经理的教育培训注重实效性和针对性的同时，创新培训观念和内容，通过培训有效激励客户经理，使具有能力、思想各异的不同客户经理，可以按照企业发展和企业文化总体要求，形成有战斗力的和谐团队。三是做好声誉激励。成品油市场主体应建立起授予客户经理荣誉称号制度体系，用于满足优秀员工自我实现的需求。也可以积极组织销售竞赛、销售锦标赛的方式，授予冠军一定的荣誉称号，培养员工一种“有第一就争”的意识，实现以较低成本，达到改善工作质量、激发创造能量,加速员工成长的目的。四是做好参与激励。客户经理身处市场一线，对市场情况熟悉，对是市场变化也很敏感，是成品油市场主体里思维最为市场化的群体。因此，要积极让客户经理在管理上有更大发言权，特别优秀的客户经理甚至应该参与重大策略的决策。这不但可表现出对员工的重视,满足其归属的需求和受人赞赏的需求,还可以增加员工对企业决策的认同感和责任感。这种激励对高学历者和年轻群体效果最好。

●有了物质和精神的激励机制，客户经理作用可以发挥最大化。

构建激励机制应遵循的原则

构建激励机制的最终目标是促进员工个人发展和企业效益提升，为达到这一目的，在设计客户经理激励机制过程中，必须充分按照以下原则。

物质激励与精神激励相结合。物质激励是指通过发放薪酬和福利的手段，去鼓励员工工作，物质激励是激励的重要模式之一。精神激励是指通过内部评先评优、授予荣誉称号等多种方式来满足员工精神和心理上的需要，调动他们积极性的一种管理方法，也是激励的重要模式。物质激励和精神激励有不同特点，前者虽然见效快但持续时间短，后者见效慢但效果体现较长。因此，设计好的激励机制必须将两种激励手段配套使用，才可以起到良好作用。

企业主导与员工需要相结合。虽然建立激励机制主导权在企业，但是只有在充分考虑包括客户经理在内的各类员工在不同阶段的不同需求之后，统筹采用不同的激励方式，才能确保激励机制行之有效，在不牺牲企业绩效和目标前提下，通过满足他们的各种个性化需要，确保客户经理们能够更加忠于企业，更加愿意为企业快速发展和成长做出贡献。

促进员工、企业目标一致。企业最有效的激励手段是让员工与企业结成长期的、相互信任的命运共同体。在设计激励机制过程中，要充分考虑客户经理工作与企业目标之间的矛盾，努力寻找员工和企业利益和目标的最佳结合点，通过把企业和员工个人的利益有机结合，让员工感到自己努力工作不仅是为了企业利益，还是为了自身的发展和完善，实现共赢。

激励手段要以正激励为主的原则。正激励是以激发、鼓励和引导为目的的，用来引导员工做企业希望的行为；负激励是以约束和规范为目的的，用来说明企业不希望员工做哪些行为的。因此，在一套完整的激励机制中正激励和负激励两种手段缺一不可。但对于成品油直分销客户经理这一比较特殊的岗位来讲，正激励更能产生较强吸引力，促进好的行为更加持久；而惩罚性的负激励，必然会使本来就压力较大客户经理受到更大的精神压力，产生不快情绪，激励效果并不理想。因此，为促进激励目标的实现，对成品油客户经理应采用以正激励为主的激励机制。

责任编辑：周志霞znzhouzhixia@163.com